公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展背景下，績(jī)效目標(biāo)與員工激勵(lì)的失衡已成為制約管理效能的突出問題。過度強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下滑、職業(yè)倦怠加劇，而激勵(lì)機(jī)制缺乏差異化又難以留住核心人才。道恒醫(yī)管中心調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中高層管理者需通過科學(xué)目標(biāo)設(shè)定、差異激勵(lì)設(shè)計(jì)、動(dòng)態(tài)執(zhí)行管控三步走策略，系統(tǒng)性破解這一難題。以下結(jié)合醫(yī)院管理實(shí)踐，分步驟闡述解決方案。

一、績(jī)效目標(biāo)與員工激勵(lì)失衡的現(xiàn)狀分析

失衡表現(xiàn)

部分醫(yī)院將手術(shù)量、床位周轉(zhuǎn)率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為績(jī)效考核核心，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員為完成任務(wù)出現(xiàn)重復(fù)檢查、推諉重癥患者等行為。某縣級(jí)醫(yī)院2024年數(shù)據(jù)顯示，在收入增長12%的同時(shí)，患者滿意度下降9%，四級(jí)手術(shù)占比降低5%，印證了單一考核導(dǎo)向的負(fù)面影響。中高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)政策理解不透、執(zhí)行僵化，進(jìn)一步加劇“目標(biāo)傳導(dǎo)梗阻”，使一線員工承擔(dān)超負(fù)荷壓力。

根本原因

績(jī)效考核指標(biāo)未納入CMI值（病例組合指數(shù)）、RW值（疾病難度權(quán)重）等DRG/DIP改革核心參數(shù)，無法客觀衡量醫(yī)療技術(shù)難度。激勵(lì)機(jī)制沿用“全院一刀切”模式，外科醫(yī)生完成四級(jí)手術(shù)與行政人員處理文書工作采用相同獎(jiǎng)金系數(shù)，違背“高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)”原則。研究顯示，72%的醫(yī)務(wù)人員認(rèn)為現(xiàn)有考核未體現(xiàn)科室差異，例如急診科夜間急救量未在績(jī)效工資占比中提升。

二、中高層管理的核心策略

科學(xué)制定績(jī)效目標(biāo)

第一步：依據(jù)國家醫(yī)保局《DRG/DIP支付方式改革三年行動(dòng)計(jì)劃》，建立“基礎(chǔ)工作量+技術(shù)難度加成”目標(biāo)體系。胸外科將CMI值≥1.5、四級(jí)手術(shù)占比≥30%設(shè)為科室核心指標(biāo)，每提升1%對(duì)應(yīng)績(jī)效系數(shù)增加0.02。

第二步：運(yùn)用平衡計(jì)分卡分解戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度考核藥耗占比下降幅度，患者維度跟蹤三日確診率，流程維度監(jiān)測(cè)MDT多學(xué)科協(xié)作次數(shù)，學(xué)習(xí)成長維度要求年度新技術(shù)申報(bào)數(shù)。某三甲醫(yī)院實(shí)施后，非計(jì)劃再手術(shù)率降低2.3個(gè)百分點(diǎn)，科研立項(xiàng)數(shù)同比增長40%。

差異化激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

經(jīng)濟(jì)激勵(lì)層面：臨床科室實(shí)行“基礎(chǔ)績(jī)效50%+手術(shù)難度績(jī)效30%+教學(xué)科研績(jī)效20%”結(jié)構(gòu)，其中四級(jí)手術(shù)單臺(tái)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)達(dá)常規(guī)手術(shù)2.5倍。行政后勤部門采用“基本工資70%+服務(wù)質(zhì)量考核30%”，引入臨床科室反向評(píng)價(jià)機(jī)制。

職業(yè)發(fā)展層面：建立科研創(chuàng)新積分銀行制度。主刀1例四級(jí)手術(shù)積5分，發(fā)表SCI論文積10分，累計(jì)80分可優(yōu)先晉升副主任醫(yī)師。護(hù)理單元將夜間巡查質(zhì)量與?？谱o(hù)士選拔資格掛鉤，2024年某省級(jí)醫(yī)院護(hù)士離職率下降7%。

三、落地執(zhí)行的關(guān)鍵步驟

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策

部署醫(yī)院運(yùn)營BI系統(tǒng)，每日更新關(guān)鍵指標(biāo)儀表盤。2025年5月監(jiān)測(cè)發(fā)現(xiàn)某科室CMI值連續(xù)3周低于基準(zhǔn)線，立即啟動(dòng)“科主任-醫(yī)務(wù)處-績(jī)效辦”三級(jí)會(huì)診機(jī)制，調(diào)整該科室當(dāng)月的RW值考核權(quán)重。建立DRG分組異常值預(yù)警模塊，對(duì)CMI值波動(dòng)超過15%的病例自動(dòng)觸發(fā)人工復(fù)核。

管理能力提升

開展《績(jī)效目標(biāo)分解工具應(yīng)用》《跨部門協(xié)作沙盤推演》專項(xiàng)培訓(xùn)。要求護(hù)理部主任掌握平衡計(jì)分卡指標(biāo)拆解方法，能夠?qū)⒒颊叩拱l(fā)生率從護(hù)理部目標(biāo)逐級(jí)分解至病區(qū)護(hù)士長、責(zé)任護(hù)士。建立管理案例庫，收集22個(gè)典型科室的績(jī)效溝通記錄作為培訓(xùn)素材。

反饋與改進(jìn)

實(shí)行月度績(jī)效復(fù)盤會(huì)制度。使用魚骨圖分析上月未達(dá)標(biāo)指標(biāo)，例如某內(nèi)科患者隨訪率低于目標(biāo)值8%，追溯發(fā)現(xiàn)電子病歷系統(tǒng)未嵌入自動(dòng)提醒功能，2周內(nèi)完成信息系統(tǒng)升級(jí)。每年開展360度評(píng)價(jià)，將“臨床科室對(duì)行政后勤滿意度”納入績(jī)效辦主任年度考核，權(quán)重占20%。

結(jié)語

破解績(jī)效與激勵(lì)失衡難題需要中高層管理者建立“目標(biāo)設(shè)定—過程追蹤—?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化”的閉環(huán)管理體系。通過DRG/DIP指標(biāo)銜接醫(yī)療價(jià)值，利用差異化激勵(lì)激活人才效能，借助信息化工具實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)管控，這三項(xiàng)策略的協(xié)同實(shí)施將有效提升醫(yī)院運(yùn)營質(zhì)量與員工獲得感。