摘要：搞好醫(yī)療工作中的平衡是一種高難度的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。每所醫(yī)院的矛盾都是千變?nèi)f化的，隨時(shí)都可能產(chǎn)生，而一旦出現(xiàn)問題，矛盾的各個(gè)方面為求得問題的解決，不是不承認(rèn)其中對(duì)于雙方都合理的平衡點(diǎn)，就是希望把平衡點(diǎn)往有利于自己的方向“拉”。作為醫(yī)務(wù)科長，絕不能忽視事物內(nèi)部種種因素的相互作用。

在醫(yī)院里，一般認(rèn)為醫(yī)務(wù)科科長是個(gè)苦差事，這是擔(dān)心管事多了有爭權(quán)之嫌，管事少了有負(fù)院長重托。其實(shí)不然，醫(yī)務(wù)科科長在醫(yī)院的地位和職責(zé)具有一種顯著的非均衡性，醫(yī)務(wù)科科長是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，卻無終決策權(quán)，分管醫(yī)療工作，卻要承擔(dān)超出分管醫(yī)療工作范圍以外的某種全局責(zé)任。在醫(yī)療工作實(shí)踐中，各種問題和矛盾是很多的，但是，當(dāng)其中的矛盾處于相互統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的關(guān)系之中時(shí)，工作人員往往感覺不到問題和矛盾，從而感到舒暢坦然。一旦這種關(guān)系遭到破壞，即平衡關(guān)系變?yōu)椴黄胶鈺r(shí)，立即會(huì)表現(xiàn)出明顯的對(duì)立，這時(shí)，即感覺到不平衡。醫(yī)務(wù)科科長在整個(gè)醫(yī)療工作的管理中，如何才能把握好醫(yī)療管理過程中的平衡？筆者從事衛(wèi)生管理工作十多年的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，報(bào)告如下。

1 正確把握醫(yī)療活動(dòng)中的平衡點(diǎn)

平衡就是解決問題，協(xié)調(diào)矛盾，使矛盾諸方面都在平衡點(diǎn)附近達(dá)成共識(shí)。平衡點(diǎn)就是矛盾各方面的共同利益、共同意志等共同點(diǎn)。

1.1 把握醫(yī)療工作矛盾中“質(zhì)”的平衡

在抓醫(yī)療管理工作過程中，把握好矛盾中“質(zhì)”的平衡，就抓住了矛盾的主要點(diǎn)。能否搞好平衡，首要的是弄清醫(yī)療工作中矛盾著的是非界限是什么，不是什么；是對(duì)的，還是不對(duì)的，或是對(duì)錯(cuò)參半的。這是搞好平衡的前提條件。一般情況下有兩種情況，一種是對(duì)醫(yī)療工作內(nèi)在規(guī)定性尚未完全把握，不能馬上搞平衡，因?yàn)獒t(yī)療工作中的“質(zhì)”有其特殊性；第二種是有些醫(yī)療工作即使已判明了性質(zhì)，應(yīng)該得到醫(yī)務(wù)科長的支持，但事實(shí)上由于反對(duì)力量太強(qiáng)，暫時(shí)不具備搞平衡的客觀條件，如制定的獎(jiǎng)金分配方案，雖然符合機(jī)關(guān)管理要素要求，但大多數(shù)基層領(lǐng)導(dǎo)都反對(duì)，這就要進(jìn)行調(diào)查。

遇到種情況，醫(yī)務(wù)科長應(yīng)將問題“拖延”一下，作冷處理或“模糊”處理，等把握了事情的性質(zhì)再去搞平衡。面對(duì)第二種情況，醫(yī)務(wù)科長應(yīng)該義無反顧地支持正確的方面，如果正確的方法或方案暫時(shí)得不到大多數(shù)基層領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解，醫(yī)務(wù)科長應(yīng)深入基層做細(xì)致的思想工作。因?yàn)?，此時(shí)醫(yī)務(wù)科長的“思想工作”帶有業(yè)務(wù)性質(zhì)，比政工干部的思想工作要有效，使正確的方面逐漸積累起一定的量，為搞好平衡創(chuàng)造條件。

1.2 測量出醫(yī)療活動(dòng)中“量”的比重，防止運(yùn)用“均衡論”

抓醫(yī)療工作中的平衡點(diǎn)，量是不可缺少的重要因素。在制定醫(yī)療工作某項(xiàng)方案時(shí)，如果忽視了量的絕對(duì)值，方案執(zhí)行起來說服力不強(qiáng)。在評(píng)價(jià)臨床科室與醫(yī)技科室存在主要矛盾的內(nèi)在因素與外在因素在量上的對(duì)比時(shí)，可區(qū)分出各種因素的強(qiáng)度。如果把強(qiáng)的因素估計(jì)過高，超出它在問題中的分量，或把弱的因素估計(jì)過低，忽視了它在問題中應(yīng)有的作用，都不容易找出平衡點(diǎn)，也不可能在處理問題時(shí)進(jìn)退有度。為了搞好平衡，突出醫(yī)療工作中量的比重，往往需要解決一些小問題，改變雙方在量上的對(duì)比，便于矛盾的解決。在矛盾出現(xiàn)以后，切忌用均衡論處理問題，不管矛盾的雙方錯(cuò)與對(duì)，各打五十大板，這樣不僅不能起到平衡作用，相反，則可能導(dǎo)致矛盾雙方量的變化。

1.3 找準(zhǔn)醫(yī)療工作中的平衡點(diǎn)與彈性原則

搞好醫(yī)療工作中的平衡是一種高難度的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。每所醫(yī)院的矛盾都是千變?nèi)f化的，隨時(shí)都可能產(chǎn)生，而一旦出現(xiàn)問題，矛盾的各個(gè)方面為求得問題的解決，不是不承認(rèn)其中對(duì)于雙方都合理的平衡點(diǎn)，就是希望把平衡點(diǎn)往有利于自己的方向“拉”。作為醫(yī)務(wù)科長，絕不能忽視事物內(nèi)部種種因素的相互作用，以問題中自己喜好的某種因素為基準(zhǔn)來把事情“擺平”的做法不僅不能起到平衡作用，反而會(huì)加重問題的嚴(yán)重性，導(dǎo)致不平衡因素的積累，成為日后出大問題的禍根。醫(yī)療工作中所有的平衡問題都會(huì)隨著情況的變化而變化。為了在這些復(fù)雜的、時(shí)常難以控制的人為矛盾變化中力爭平衡的主動(dòng)權(quán)，醫(yī)務(wù)科長必須在處理各種問題時(shí)留有余地。因?yàn)槠胶庖话悴粫?huì)一次到位，它是一個(gè)過程。所以，搞好醫(yī)療工作中的平衡，不能把話說死，要保留充分的彈性原則。

2 對(duì)待院長、副院長，要把握好工作與感情關(guān)系的平衡

醫(yī)務(wù)科長與院長、副院長之間的關(guān)系處理不好，除了院長、副院長的“水平”原因之外，往往是醫(yī)務(wù)科長對(duì)工作關(guān)系與感情關(guān)系定位不當(dāng)：首先，診斷自己是組織定的，有自己獨(dú)立的職權(quán)，不是院長、副院長的附庸，時(shí)刻表現(xiàn)出公事公辦的架勢，對(duì)院長、副院長缺少一種感情上的尊重和禮節(jié)上的周全，令院長、副院長感到尊嚴(yán)受到冒犯，權(quán)威受到挑戰(zhàn)；其次，擺不正位置，特別是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，時(shí)常出現(xiàn)越權(quán)行為，工作不配合，引起院長、副院長的不滿；再次，企圖以自己卑微的情態(tài)來取悅院長、副院長，博得院長、副院長的容納，而該講的話不講，該辦的事不敢辦，該堅(jiān)持的原則不堅(jiān)持，久而久之，醫(yī)務(wù)科長的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)既被部屬小瞧，也被上級(jí)和院長、副院長所忽略。醫(yī)務(wù)科長正確的做法是：

2.1 要時(shí)刻意識(shí)到醫(yī)務(wù)科長的“佐理”地位

既要把對(duì)院長工作上的服從融合到感情的尊重上，同時(shí)又要把感情的尊重融合到工作的服從上，在服從上體現(xiàn)出“誠”的真意，在尊重上體現(xiàn)出“禮”的不俗，既退而為歡，又不失醫(yī)務(wù)科長的在班子成員中的身份。

2.2 在醫(yī)療工作上要把握好“剛”“柔”結(jié)合

醫(yī)務(wù)科長在醫(yī)療的工作上要體現(xiàn)出“剛”性，對(duì)醫(yī)療的工作能拿得起，放得下，擔(dān)得起責(zé)任，不給醫(yī)院工作拖后腿，讓院長、副院長放心、省心；在大局工作上要體現(xiàn)出“柔”性，對(duì)全局性工作多動(dòng)腦筋，多提合理化建議，少發(fā)或不發(fā)牢騷，少自作主張，表現(xiàn)出高姿態(tài)和靈活性，令院長、副院長感到既得力又得體。