醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展，是我國醫(yī)改進程中大力支持的一項措施，未來多地域多家醫(yī)院會向醫(yī)聯(lián)體發(fā)展傾斜。今天我們就從另外一個角度談一談醫(yī)聯(lián)體價值在哪里？我們醫(yī)院會從中獲得些什么？

我國醫(yī)聯(lián)體的鼻祖，最早可以追溯到1999年。上海瑞金醫(yī)院推行醫(yī)院集團化改革，通過資產重組、管理輸出、技術協(xié)作等方式，與五家醫(yī)療機構進行了跨地區(qū)、跨級別、跨部門的醫(yī)院重組，這算是醫(yī)聯(lián)體的一個雛形。

全國性全面鋪開醫(yī)聯(lián)體始于2013年，衛(wèi)生部年度工作會議上提出鼓勵醫(yī)聯(lián)體形式。截止到2017年，我國已經(jīng)有700余個不同形式開展的醫(yī)聯(lián)體。

很多醫(yī)院管理者和醫(yī)護人員對于醫(yī)聯(lián)體的理解，都是尋找伙伴加入聯(lián)盟的概念，目標就是資源整合，好的資源下沉到基層醫(yī)療，讓醫(yī)院之間聯(lián)動起來。這些看法是正確的，但是醫(yī)聯(lián)體真正的價值不是這些。我們用深圳羅湖模式的醫(yī)聯(lián)體為例，來探析一下，醫(yī)聯(lián)體的價值是什么？

羅湖模式的醫(yī)聯(lián)體在2018年被推薦至全國，成為多家醫(yī)聯(lián)體醫(yī)院集團效仿的模板。它呈現(xiàn)出的效果，從規(guī)模上看，形成了地域醫(yī)院大集團；從醫(yī)療行業(yè)發(fā)展來看，用醫(yī)院聯(lián)合，促使行政化革新、支付方式改革；從醫(yī)療資源來看，充分下沉到社區(qū)基層醫(yī)療；從醫(yī)療待遇改善來看，將基層醫(yī)護人員的待遇一體化，提高了他們的待遇和積極性；從老百姓健康來講，將重心前置到健康預防，充分體現(xiàn)了全面健康發(fā)展的重要性?；谶@些成果，羅湖模式的確值得推廣。

羅湖初見成效不是偶然的，因為他抓住了兩個關鍵問題，也是我們所有醫(yī)聯(lián)體關心的問題，一是我們地區(qū)醫(yī)院的情況，以及地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的具體目標；第二是醫(yī)聯(lián)體能夠聯(lián)合的最大阻礙是什么。

第一個關鍵點決定醫(yī)聯(lián)體的核心任務，第二個關鍵點決定醫(yī)聯(lián)體發(fā)展的結果。那么羅湖模式是如何沖破醫(yī)聯(lián)體發(fā)展當中的障礙呢？

我們都知道醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展，行政化和醫(yī)院的共同利益往往是最大的難題，對于羅湖也是一樣的。所以為了解決這兩個問題，羅湖以集團化改革，構建整合醫(yī)療衛(wèi)生服務體系，實現(xiàn)理事會領導下的集團院長負責制。

集團下面醫(yī)院仍有醫(yī)院的管理權，還是獨立核算，但是所有醫(yī)院的物流采購，設備采購，各家院長不用管，由集團統(tǒng)一管理。

集團醫(yī)院擁有唯一的法人，以集團財務管理中心為例，將旗下醫(yī)院的財務科取消后整合在一起。羅湖所有公立醫(yī)院的法人治理結構，主要成立理事會，實行管辦分開，真正去行政化。羅湖區(qū)所有醫(yī)院的行政級別取消，衛(wèi)計局是行業(yè)管理，衛(wèi)計局和醫(yī)院不是上下屬的關系。接下來以醫(yī)保支付方式改革，促進預防為主的健康管理和分級診療，構建醫(yī)院利益共同體?？偨Y起來13個字：集團化、去行政化、全新支付方式。

這個模式優(yōu)勢就是明確公立醫(yī)院利益相關方的權責，增強公立醫(yī)院自主運營靈活性，保障就醫(yī)者和醫(yī)務人員的利益，同時明確政府的保障與監(jiān)管的責任。所以羅湖模式展現(xiàn)出來的醫(yī)聯(lián)體，真正的價值是公立醫(yī)院的身份已經(jīng)發(fā)生了質的轉變，整個醫(yī)療行業(yè)更趨向強調醫(yī)療和服務的價值，更強調醫(yī)院的控費與運營，將好的資源真正下沉。

藥品行業(yè)在利潤成本轉出的過程中，實現(xiàn)了營銷上質的飛躍，抓住了醫(yī)改真正的方向。

說到這里，很多院長就會提出疑問，是不是每個醫(yī)聯(lián)體都可以這樣進行呢？當然不是，這樣的區(qū)域類的重心聯(lián)合是一種形式，如果您所處在的地域情況與羅湖相似，可以參考，但是我們不可以照搬某個案例來操作。

羅湖模式，值得我們借鑒的地方，就是抓住了問題的根本點，從根本去思考自身醫(yī)院研究區(qū)域內來自區(qū)域外的醫(yī)療機構的情況，圍繞醫(yī)改政策來進行。

案例只是提供解決問題思考方式與操作模式，如果要做好醫(yī)聯(lián)體，必須實現(xiàn)醫(yī)生薪酬，醫(yī)保支付制度，藥物目錄統(tǒng)一，以及業(yè)務管理一體化和資金一體化等，要把各種要素之間都要打通。

醫(yī)聯(lián)體建設，必須要有醫(yī)保的嵌入，要利用醫(yī)保的杠桿，有醫(yī)保制度整合，建立一個獨立的管理機構——醫(yī)?；鸸芾碇行摹]有經(jīng)濟利益的共享，是不能持久的。

醫(yī)聯(lián)體最終要實現(xiàn)醫(yī)院之間強弱補充，抱團取暖，在國家對醫(yī)院實施進一步的控費措施，同時要求安全與質量的提升。醫(yī)聯(lián)體的優(yōu)勢就凸顯了出來，風險共擔，利益共取。