一、績效工資的分配僅以經(jīng)濟指標來考核

問題：績效工資的分配僅以經(jīng)濟指標來考核，往往促使醫(yī)務(wù)人員通過給患者進行重復(fù)檢查、重復(fù)化驗、開大處方、開人情方，多開貴重藥、進口藥等方式增加科室收入，這種模式不僅損害患者的利益，而且容易導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部管理出現(xiàn)新問題，效益好的科室許多人爭著去，效益差的科室誰都不愿意去。長此以往，醫(yī)院的整體發(fā)展就會失去平衡，不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。

解答：醫(yī)院績效管理

工資的分配通過綜合績效來考核。綜合績效考核是運用科學(xué)規(guī)范的管理學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計學(xué)方法，采用特定的指標體系，按一定程序?qū)︶t(yī)院業(yè)務(wù)科室單位一定時期內(nèi)的經(jīng)營狀況、運營效益、經(jīng)營業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正、準確的綜合評價。

二、薪酬結(jié)構(gòu)不合理

問題：一些醫(yī)院在薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題是基本薪酬部分即固定部分所占比重過大，績效部分占比過小，穩(wěn)定性高，但起不到應(yīng)有的激勵作用，在這種情況下所造成的結(jié)果是職工的績效差距很大，薪酬差距卻很小，對表現(xiàn)突出的員工造成了傷害，影響了士氣；一些醫(yī)院在薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題是基本薪酬部分即固定部分所占比重過小，績效部分占比過大，波動性大，讓職工收入存在較大的不確定性，引起職工對薪資收入的擔(dān)憂，影響職工工作心態(tài)；一些醫(yī)院薪酬管理

結(jié)構(gòu)中只有短期激勵項目，沒有長期激勵項目，不利于職工的職業(yè)成長，不利于醫(yī)院的長期發(fā)展。

解答：將醫(yī)院崗位分層分類根據(jù)崗位特點設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。管理層級高、高級技術(shù)人員的崗位浮動部分薪酬占比可以設(shè)置較大，管理層級低、中級技術(shù)人員的崗位浮動部分薪酬占比可以設(shè)置居中，普通崗位的浮動部分薪酬占比可以設(shè)置較小。在薪酬結(jié)構(gòu)中根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展策略，短期激勵項目和長期激勵項目務(wù)必做到均衡。

三、薪酬分配不公

問題：很多醫(yī)院都存在著臨床與醫(yī)技科室獎金倒掛的現(xiàn)象，手術(shù)與非手術(shù)科室之間、醫(yī)護之間、在編與非在編之間、臨床與行管后勤科室之間、干部與員工之間等獎金差距不合理的情況?？剖覂?nèi)部沒有科學(xué)的、明確的獎金分配政策，薪酬分配的公平與不公平完全掌握在科主任手中，依賴于科主任的素養(yǎng)和管理水平。

解答：選擇醫(yī)院各系列、各層級崗位/職務(wù)的典型崗位進行職位評價。進行職位價值評估的目的在于驗證、優(yōu)化各系列、各層級崗位/職務(wù)的相對重要程度，即崗位系數(shù)。 崗位系數(shù)的運用十分廣泛：一是確定各系列、各類崗位的薪酬總額（如醫(yī)護比例、臨床與行政后勤比例等），并與市場薪酬進行比較；二是作為工作數(shù)量的修正（如護士、醫(yī)技人員間分配）；三是作為團隊獎勵分配的依據(jù)（如醫(yī)生間分配）。

四、績效考核未與其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用

問題：許多醫(yī)院進行績效考核只是為獎金發(fā)放提供依據(jù)，遠遠沒有實現(xiàn)績效考核應(yīng)該發(fā)揮的功能，既不以職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，也不為培訓(xùn)與開發(fā)提供信息。真正的績效管理應(yīng)該與醫(yī)院目標管理、職務(wù)規(guī)范培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理等多個業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)揮作用。

解答：通過績效考核，將醫(yī)院中長期戰(zhàn)略目標落地到日常運營中，為各級管理層和員工建立明確的考核指標和績效標準，把績效考核作為醫(yī)院管理科室業(yè)績和員工績效的工具，通過輔導(dǎo)、督查，幫助管理層和員工實現(xiàn)其崗位工作目標；通過績效考核，引導(dǎo)全院干部和職工的價值取向，建立績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化；通過績效考核，探索醫(yī)療行業(yè)內(nèi)優(yōu)經(jīng)驗和標桿，促進優(yōu)秀科室的創(chuàng)新經(jīng)驗得到有效擴散；將績效考核結(jié)果作為開展崗位培訓(xùn)的基礎(chǔ)、作為職務(wù)晉升的依據(jù)，支持干部和職工的個人職業(yè)成長。