在做咨詢項(xiàng)目的過程中，很多醫(yī)院的績(jī)效管理執(zhí)行得不好，很多決策實(shí)施時(shí)都偏離了原來的目標(biāo)，對(duì)干部和職工的考核都成了走過場(chǎng)，沒能發(fā)揮出績(jī)效管理的作用。結(jié)合績(jī)效管理的方法論和我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)，為了能夠讓醫(yī)院績(jī)效管理落地，道恒醫(yī)療為你打造醫(yī)院績(jī)效考核的五大標(biāo)準(zhǔn)。

1、考核的指標(biāo)或項(xiàng)目必須有清晰的命名

一個(gè)簡(jiǎn)單、易懂的命名，可以讓被考核對(duì)象以及非專業(yè)的人力資源管理者更加容易理解考核指標(biāo)的意義、重點(diǎn)，更有利于績(jī)效管理的推行。

很多指標(biāo)，可以正著考，也可以逆著考，比如反映服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，可以使用服務(wù)滿意度指標(biāo)，也可以實(shí)用投訴率，要看實(shí)際的工作流程以及相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，采用方便采集、數(shù)據(jù)完整的指標(biāo)。

2、考核指標(biāo)的計(jì)算公式須有精準(zhǔn)的定義與報(bào)表支撐

很多時(shí)候，組織內(nèi)部因?yàn)椴块T不同、從業(yè)背景不同、專業(yè)不同，對(duì)不同的名詞會(huì)有不同的理解。這在績(jī)效考核上必須予以高度重視，并對(duì)每一個(gè)考核指標(biāo)的計(jì)算公式給予精準(zhǔn)的定義。

只有指標(biāo)的計(jì)算公式有了準(zhǔn)確的定義，接下來，我們才能夠根據(jù)指標(biāo)計(jì)算公式去構(gòu)筑相應(yīng)的報(bào)表體系，并將報(bào)表中的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)交給相應(yīng)的責(zé)任部門、責(zé)任崗位；一旦報(bào)表體系成熟后，就可以通過流程固化、E化，借助IT管理系統(tǒng)讓指標(biāo)順利通過系統(tǒng)取數(shù)。而構(gòu)筑信息化的源頭就是對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算公式有準(zhǔn)確的定義。

3、指標(biāo)是否設(shè)上下限必須看單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重及指標(biāo)的性質(zhì)

指標(biāo)的權(quán)重往往凸顯了該指標(biāo)對(duì)于被考核對(duì)象的重要性。權(quán)重越大，說明該指標(biāo)的重要程度越高。當(dāng)某個(gè)指標(biāo)因?yàn)橹匾潭容^高，勢(shì)必就會(huì)占據(jù)大部分的權(quán)重，從而導(dǎo)致其他考核指標(biāo)的權(quán)重減少有些指標(biāo)必須設(shè)置得分的上限，其作用就是封頂。否則碰上不可控因素時(shí)，指標(biāo)實(shí)際得分會(huì)變得十分不可控。

指標(biāo)的下限必須看單個(gè)指標(biāo)權(quán)重，如果某些指標(biāo)很重要，而權(quán)重又不能太抬高時(shí)，則可以通過設(shè)置指標(biāo)下限，并將該指標(biāo)作為否決性質(zhì)的指標(biāo)加以強(qiáng)調(diào)。通過設(shè)置指標(biāo)的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標(biāo)的重要性。

4、考核指標(biāo)開始設(shè)計(jì)前就必須有對(duì)應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)支持

單位推行績(jī)效考核，就必定意味著價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配的變化。特別是初次推行績(jī)效考核，因?yàn)橐郧皼]有考核指標(biāo)，突然一下子每個(gè)部門或者每個(gè)員工要背負(fù)很多指標(biāo)才能拿到以前的獎(jiǎng)金（即使考核后的收入比以前的收入多），那么就會(huì)給人們帶來極大的逆反心理。這樣的變革，勢(shì)必會(huì)遭到眾多的力量抵制。

所以，為了保證績(jī)效管理的嚴(yán)肅性、權(quán)威性，非常有必要在醫(yī)院的各級(jí)層面成立績(jī)效管理的機(jī)構(gòu)。道恒醫(yī)療建議：在各科室下面可設(shè)置績(jī)效推進(jìn)工作小組或者窗口，這個(gè)機(jī)構(gòu)是代表各一級(jí)科室負(fù)責(zé)人，協(xié)同醫(yī)院人力資源部對(duì)各科室下屬部門與人員進(jìn)行考核與激勵(lì)的。

另外，從績(jī)效管理推行的過程來看，在績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效回報(bào)等環(huán)節(jié)的眾多過程也涉及到了一些重要管理部門的協(xié)作。比如考核一定會(huì)涉及到財(cái)務(wù)指標(biāo)，那么必須由財(cái)務(wù)部來設(shè)置對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)、目標(biāo)值，并且從對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提供核算指標(biāo)的實(shí)際結(jié)果所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；涉及到醫(yī)療質(zhì)量的相關(guān)指標(biāo)，就需要由醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部等部門提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)。

因此，只要推行績(jī)效考核，在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)之前，就應(yīng)該把對(duì)應(yīng)的管理部門負(fù)責(zé)人納入到績(jī)效管理的推行機(jī)構(gòu)里面，并且賦予對(duì)應(yīng)的職責(zé)，以保證績(jī)效管理在開始的時(shí)候就能夠順利推行。