“8年前，在哈佛商學院的一次課上，我應邀分享克利夫蘭(克利夫蘭醫(yī)學中心，Cleveland Clinic)的成功經(jīng)驗。演講結束后，一個女孩向我舉手，她說：Cosgrove醫(yī)生，我爸爸需要進行二尖瓣手術，我們知道克利夫蘭在這方面有很好的治療結果，但我們還是決定不去克利夫蘭，因為聽說你們那里沒有共情心(empathy);我們?nèi)チ肆硪患裔t(yī)院，盡管它的排名沒有你們高。這個學生停了下來，直視我的眼睛：Cosgrove醫(yī)生，你們克利夫蘭醫(yī)院教共情心嗎?”

在第五屆“克利夫蘭患者體驗峰會”的主論壇上，克利夫蘭醫(yī)學中心院長Toby Cosgrove向兩千多名與會者分享了這個令他尷尬的細節(jié)，而本屆峰會的關鍵詞正是“共情心”與“創(chuàng)新”。

克利夫蘭醫(yī)學中心院長Toby Cosgrove開啟了患者體驗戰(zhàn)略。

1921年成立的克利夫蘭醫(yī)學中心多年來一直在美國醫(yī)院中名列前茅，Cosgrove醫(yī)生本人是美國有名氣的心臟外科專家，克利夫蘭在心血管領域更是近20年一直雄踞美國醫(yī)院排行榜首位。這個哈佛女孩的提問讓Cosgrove醫(yī)生十分意外。這位一向雄辯的、美國醫(yī)療界的明星式領導者稱，他完全不知道自己當時是怎樣回答的。

但這一刻改變了Cosgrove醫(yī)生對職業(yè)的認識，也改變了克利夫蘭醫(yī)學中心。

“我做了40年的心血管醫(yī)生。當我在1960年代進入醫(yī)學院學習的時候，心外科還處于學科發(fā)展的嬰兒期，大約20%的病人會在手術臺上死亡。因此，在整個職業(yè)生涯中，我一直注重提高診療的安全性和質(zhì)量，降低患者死亡率和并發(fā)癥。大量的并發(fā)癥是在手術期間發(fā)生了，所以我花了大量時間在手術室，提高我的手術技能，以讓治療結果變得更好?！彼诮邮芙】到鐚ＴL時表示，“但在那一刻，我突然覺得也許我以前只是一個技術工匠。我意識到，我們必須做出改變?！?/p>

這之后，Cosgrove醫(yī)生將“患者體驗”作為克利夫蘭醫(yī)學中心的首要戰(zhàn)略，并采取了一系列提升患者體驗的措施。克利夫蘭醫(yī)學中心也是全美個將患者體驗作為戰(zhàn)略目標的大型教學醫(yī)院。

這些舉措的效果逐漸顯現(xiàn)了，八年后的今天，克利夫蘭醫(yī)學中心的患者滿意度有了大幅度的提升提高，很多患者在來信中對他們在克利夫蘭享受到的醫(yī)療服務表示感謝。美國總統(tǒng)奧巴馬更是多次訪問克利夫蘭，并多次在演講中號召美國醫(yī)療體系以克利夫蘭醫(yī)學中心為模板。

“現(xiàn)在我完全可以自信地對人們說，是的，我們的的確確在教醫(yī)護人員共情心?！盋osgrove醫(yī)生說。

僅有好的療效是不夠的

在克利夫蘭醫(yī)學中心，隨處可見簡潔的藍綠色四角標識，四個直角代表了克利夫蘭醫(yī)院的四位創(chuàng)始人醫(yī)生。圍繞著四個直角的，則是醒目的黑色標語--患者至上(Patients First)。2004年，Cosgrove醫(yī)生上任之初將其作為醫(yī)院的宗旨。

事實上，四位早期創(chuàng)始人都有關于患者至上的表述。比如，創(chuàng)始人之一John Philips醫(yī)生說過：“患者來到醫(yī)院，應該在治療的全過程感受到人類的善?！绷硪晃粍?chuàng)始人William Lower也說過，“病人是這個機構(克利夫蘭醫(yī)學中心)重要的人，我們的工作就是讓他們滿意?！?/p>

不過，在很長時間里，讓患者滿意的標準是有所不同的。

2006年的哈佛小插曲之后，Cosgrove醫(yī)生在《克利夫蘭雜志》上的一篇文章中寫道：“在克利夫蘭醫(yī)院，我們總是用治療結果來衡量質(zhì)量，但我開始理解，還有很多其他因素影響質(zhì)量?；颊咴卺t(yī)院里的整個體驗，從他打電話預約，到他懷著一絲恐懼到達醫(yī)院，再到他們開車離開......患者的體驗貫穿了診療的全過程，從室內(nèi)環(huán)境到情緒......這里需要溝通交流、需要對治療方式的表達、需要在病人需要時給予關懷......我們的任務，是要記住，共情心應該時刻在我們所有醫(yī)務工作者的心中?！?/p>

此后，克利夫蘭醫(yī)學中心在全美首先設立了“患者體驗辦公室”，并任命了首位“首席體驗官”，從多方面提升了患者體驗。

有些改進是和環(huán)境有關的，他們致力于使其醫(yī)院更具家庭風格，不再枯燥冰冷。他們還請著名設計師Diane Von Fustenberg來重新設計了醫(yī)院的病號服，并且給許多住院房間增加了可以擴展的床位，以保證家庭成員入住。

此外，克利夫蘭還拓展了一項“紅外套”項目，由志愿者為患者指引方向、提供輪椅以及其它各種服務。

文化上的認同是成功的基礎。在“患者體驗戰(zhàn)略”之初，所有4000名克利夫蘭醫(yī)學中心的雇員都得到了關于醫(yī)院愿景、使命、價值觀、服務標準、服務改進以及患者體驗重要性的教育。這些培訓由一位培訓人員主導，使用了專門的工具來引導討論，而討論小組則是在全體員工中抽取8~10名員工隨機組成。醫(yī)院還成立了聯(lián)合病患醫(yī)院咨詢委員會。

對于當時的討論，在克利夫蘭醫(yī)學中心病理科工作十多年的楊斌教授記憶尤新。他在接受健康界采訪時說：“當時，從醫(yī)生到護士到清潔工，所有的員工都必須參加’圓桌討論‘，大家就如何提升患者體驗提出意見和建議。討論非常熱烈，很多思想的火花都是在那時候碰撞出來的，有時候，很多聽起來細微但卻直接影響到病人及家屬體驗的建議往往是醫(yī)療輔助人員和后勤員工提出來的。”

不過，文化的改變并不容易。Cosgrove醫(yī)生坦言，當初，對“患者體驗”強烈的抵制正來自醫(yī)生。比如，當時，醫(yī)院克利夫蘭將車庫和停車場里便捷的停車位保留給患者，而不是留給醫(yī)生。一位醫(yī)生抱怨道：“這算什么，病人、醫(yī)生后?”還有些醫(yī)生則質(zhì)疑這種提高對患者同情心的改革是否必要：“史密斯醫(yī)生對人的態(tài)度一般，但他是個很棒的外科醫(yī)生。”

但Cosgrove醫(yī)生對此的態(tài)度非常堅決，他回應道：“這還不夠，成為一個偉大的醫(yī)生必須意味著在技術上十分出色，同時對病人態(tài)度很好?！?/p>

“在我們剛開始推行患者體驗時，沒有人認為這很重要，但院長很堅決，讓人知道這很重要。”克利夫蘭醫(yī)學中心首席體驗官James Merlino醫(yī)生對健康界說。

克利夫蘭醫(yī)學中心首席戰(zhàn)略官Ann Huston女士也對健康界表示，“院長的領導力對推行患者體驗戰(zhàn)略至關重要?！?/p>

建立、培訓、強化“共情心”

克利夫蘭醫(yī)學中心的患者體驗辦公室是一個跨部門機構，旨在系統(tǒng)提升醫(yī)院的患者體驗，“重視患者和克利夫蘭相遇的每一刻，包括患者的生理、教育、情緒和精神需求”。

克利夫蘭醫(yī)院醫(yī)學中心首席體驗官James Merlino醫(yī)生對健康界表示，每個人都有共情心，但“你需要去建立、強化它，這就需要培訓”。

2007年，剛到克利夫蘭醫(yī)學中心工作了8個月的肛直腸外科醫(yī)生Merlino被任命為首席體驗官。在第五屆克利夫蘭患者體驗大會上，他多次在主持會議的間隙表達他對患者體驗的感受，他強調(diào)交流的重要性，強調(diào)醫(yī)生需要去傾聽患者的故事，風格親切而充滿人文氣息。

Merlino曾對《哈佛商業(yè)評論》表示，目前，他將80%的工作時間花在“患者體驗辦公室”，只留有20%用于手術。

總體上來說，Merlino的目標是使患者體驗符合克利夫蘭醫(yī)學中心的整體組織目標--以較低的價格提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務。在Merlino看來，很多非常簡單并且低廉的措施就能有效使醫(yī)務人員理解他們對提升患者體驗負有責任。患者體驗辦公室運行了許多和患者體驗有關的項目，通過提升運營、服務和設施來滿足甚至超越患者的期待。

成立至今，患者體驗辦公室啟動了多種項目和服務，比如：佳實踐項目部門，監(jiān)測全國好醫(yī)院的實踐案例，并幫助克利夫蘭醫(yī)學中心及其分院實施推進這些佳實踐;患者調(diào)查管理與數(shù)據(jù)分析部門，收集分析患者反饋，并向醫(yī)院領導層提交關于患者反饋趨勢的報告、提出改進措施;H.E.A.R.T傳播項目，對醫(yī)院員工進行標準化的醫(yī)患溝通培訓。

其它項目還包括患者體驗論壇、患者體驗小組、患者健康教育、患者委員會的聲音、克利夫蘭體驗等等。

這其中，對醫(yī)生進行的溝通培訓無疑至關重要?！拔覀兊哪康氖潜苊庖酝∪嗽谖覀冡t(yī)院或者大多數(shù)醫(yī)院所遭遇的冷漠?！盡erlino說，“我們希望我們的人是有共情心的，能花時間去溝通和治療病人?！?/p>

在Merlino看來，每個人都有共情心，但“你需要去建立、強化它，這就需要培訓”。

2011年，克利夫蘭醫(yī)學中心的所有員工參加了為其一天的“H.E.A.R.T.(Hear，Empathize，Apologize，Respond，Thank，傾聽、共情、道歉、回應、感謝)溝通培訓課程”。每個部分包括演講和培訓兩部分。培訓中會播放患者的故事，不同崗位的人圍繞很多日常工作的場景進行討論，大家分享故事、抱怨和想法，討論如何讓醫(yī)院成為更好的場所。培訓的后，每個人都得到一個紀念徽章，意味著他/她從此成為了一名關愛者(caregiver)。

除此之外，醫(yī)院還發(fā)展了其它有關交流溝通的項目。比如，“用H.E.A.R.T.回應”(“Respond with H.E.A.R.T.”)項目教會大家如何在問題發(fā)生時強調(diào)患者的關注點;“H.E.A.R.T.商店”(“Shop for H.E.A.R.T.”)項目培訓雇員們觀察其同伴，使其能提供優(yōu)質(zhì)服務;“用心開始”(“S.T.A.R.T with Heart”)項目教會員工辨別情緒并表達同情心;而“用H.E.A.R.T.領導”(“Lead with H.E.A.R.T.”)項目則教會管理者和監(jiān)督者與團隊、病人和來訪者溝通的技巧。

各種證據(jù)顯示，這樣的培訓是行之有效的。2008年以來，在克利夫蘭醫(yī)學中心，員工參與的分數(shù)持續(xù)上升，患者體驗的打分也在上升?；颊叩谋г瓜陆盗?。

擁抱急劇變化的時代

2007年，將患者體驗作為重要戰(zhàn)略還是非常新的概念。長久以來，一個普遍的假設是，患者來到醫(yī)院是因為必要而不是出于選擇，醫(yī)療服務提供者可以忽略客戶服務。醫(yī)院的運營模式也主要關注兩方面的改進：醫(yī)療花費控制和積極的臨床治療結果?！豆鹕虡I(yè)評論》關于克利夫蘭醫(yī)院的案例中寫道：“事實上，現(xiàn)代醫(yī)療行業(yè)很多方面是以犧牲患者體驗為代價的，這讓醫(yī)療服務日漸非人性化和機械化?！?/p>

然而，到了2010年，改進患者體驗已經(jīng)成為美國醫(yī)療界的主流，尤其是在克利夫蘭和梅奧這樣的領軍醫(yī)院中。2010年的一項針對醫(yī)院管理者的調(diào)查顯示，37%的管理者將“患者體驗/患者滿意度”列為前三名重要的事項，僅次于“費用削減”。

這種對患者體驗的重視，一方面來自醫(yī)院競爭的加劇。在日益激烈的醫(yī)療競爭中，以往不受重視的非臨床因素，比如員工禮儀或者登記入院的便捷性，成為重要的競爭因素。一位克利夫蘭患者體驗峰會的講者層表示：醫(yī)學中心，像其它各行各業(yè)一樣，“需要客戶而不再是客戶需要他們。”

另一方面，醫(yī)療行業(yè)的日益透明化也迫使醫(yī)院不得不重視患者體驗。HCAHPS(醫(yī)療機構消費者評價)的推出是美國醫(yī)療透明化中十分重要的一環(huán)。這項調(diào)查2002年開始由美國Medicare和Medicaid服務中心(CMS)與醫(yī)療研究與質(zhì)量委員會推出。Medicare和Medicaid是兩個美國政府醫(yī)療保險，是美國醫(yī)療機構收入的重要來源。

HCAHPS也是美國首個全國性的、向公眾公開的關于患者對醫(yī)院的滿意度調(diào)查。通過這項調(diào)查，患者可以就護士表現(xiàn)、醫(yī)生表現(xiàn)、醫(yī)院環(huán)境、離院感受、整體評價等多個問題對醫(yī)院進行評價。從開始小范圍的試點使用，HCAHPS逐漸向公眾開放，患者可以通過HCAHPS的評分對醫(yī)院進行比較，這令醫(yī)院緊張不已。

此后，HCAHPS評價與醫(yī)療保險支付的結合，則給醫(yī)院罩上了更強大的緊箍咒。

2007年7月，參加住院付費系統(tǒng)(IPPS)醫(yī)院就被要求搜集并提交HCAHPS的數(shù)據(jù)，以獲得全部年度醫(yī)保支付。那些未能提交數(shù)據(jù)的醫(yī)院會在付款時被扣除2個百分點。當時，未參加IPPS項目的醫(yī)院還可以自愿選擇是否提交數(shù)據(jù)。

但是，新一輪美國醫(yī)改的費用控制加快了醫(yī)保付費與患者評價的結合。2010年出臺的美國醫(yī)保法案，明確將HCAHPS作為以價值為導向的醫(yī)保支付的依據(jù)之一，并從2012年10月開始實施。

2009年起，克利夫蘭醫(yī)學中心發(fā)起舉辦首屆“克利夫蘭患者體驗峰會”，致力于在全美乃至全球倡導患者體驗，當時參會者不到200人。今年的第五屆大會則吸引了來自39個國家和美國48各州的2100位參與者，參會人數(shù)大大超過以往。究其火爆原因，既與會議主題設置精當、演講內(nèi)容充實有關，也與大環(huán)境有關。

“新的醫(yī)改法案要求醫(yī)保支付和HCAHPS結合，這讓我們不得不關注患者體驗?！睅孜粊碜悦绹筢t(yī)療集團的參會者都對健康界如此表示。

事實上，除了HCAHPS，政府、行業(yè)協(xié)會各類數(shù)據(jù)的公開，一系列APPs以及社會媒體的使用都使公眾對醫(yī)療行業(yè)的評價變得越來越容易。

“醫(yī)療行業(yè)保持神秘的時代一去不復返了。”Cosgrove醫(yī)生在“第五屆患者體驗峰會”上的這句話引發(fā)了與會者共鳴。

克利夫蘭醫(yī)學中心首席戰(zhàn)略官Ann Huston在接受健康界采訪時表示，美國醫(yī)療正處在急劇的變化之中，整體經(jīng)濟形勢下對醫(yī)療費用遏制的需求提高，醫(yī)療技術的不斷變化，醫(yī)療保險體系的劇烈變革，按項目付費向按價值付費模式變化，這些新情況交織在一起，迫使醫(yī)療行業(yè)的人們重新思考醫(yī)療提供的方式，思考如何給病人提供更好的醫(yī)療的模式和診療體驗。

克利夫蘭醫(yī)學中心的患者體驗戰(zhàn)略正是對這一變化趨勢的積極應對。

Ann表示，“克利夫蘭醫(yī)學中心擁抱了變化，我們改變了我們的診療模式，這不僅僅是為了更好滿足我們患者的需要，還因為我們希望成為這個國家的醫(yī)療領軍者，希望能夠找到好的醫(yī)療服務模式，以一種可支付、可持續(xù)的方式應對當前的劇烈變化。這是我們的挑戰(zhàn)，也是我們的機會?！?/p>

“改變很難，醫(yī)療行業(yè)面臨著壓力，但這種變化是必須的，美國的醫(yī)療特別昂貴，這樣下去，下一個世紀就不可持續(xù)了。所以，我們必須擁抱變化，走在游戲的前面。”Cosgrove醫(yī)生對健康界說。