近期我讀到昆特斯都德(Quint Studer)先生（美國(guó)著名醫(yī)院管理咨詢(xún)公司Studer Group的創(chuàng)辦人）寫(xiě)給美國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)的一篇文章，傳授他作為醫(yī)院管理者多年的經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)容非常具體務(wù)實(shí)，也許某些議題鑒于宏觀上中美醫(yī)療環(huán)境和體制的不同并不適合中國(guó)國(guó)情，但從微觀醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的角度上看卻有許多共同點(diǎn)，值得借鑒，愿與大家一起分享。

醫(yī)院院長(zhǎng)們天天要面臨巨大的工作壓力，有很多問(wèn)題需要做出即時(shí)的判斷和決定，如果工作不仔細(xì)，每天就會(huì)疲于應(yīng)付而無(wú)法聚焦關(guān)鍵問(wèn)題，讓寶貴的時(shí)間流逝。因此，為了減少混亂，避免浪費(fèi)時(shí)間，就需要制定一個(gè)系統(tǒng)的工作框架和流程，并按照設(shè)定的重要指標(biāo)去積極采取井然有序的行動(dòng)，當(dāng)把精力放在主要矛盾上時(shí)，那些次要矛盾有時(shí)也就會(huì)迎刃而解。

斯都德先生把院長(zhǎng)們的工作重點(diǎn)劃分成四大類(lèi)，分別是生產(chǎn)力，業(yè)務(wù)量，臨床質(zhì)量和臨床服務(wù)，并把這四類(lèi)具體的工作內(nèi)容放在同一個(gè)時(shí)間表里，要求院長(zhǎng)們按每天，每季，每年對(duì)所有的工作環(huán)節(jié)進(jìn)行例行審核，具體介紹如下：

每天需要審核的指標(biāo)和問(wèn)題

1.門(mén)診爽約的病人數(shù)。病人爽約會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降，每年對(duì)醫(yī)療領(lǐng)域造成的損失達(dá)幾十億美金，如果院長(zhǎng)們注意到病人爽約的數(shù)字有所上升，那么醫(yī)院的預(yù)約提醒系統(tǒng)不是需要改善就是需要更換。

2.臺(tái)手術(shù)的啟動(dòng)時(shí)間。為了防止手術(shù)的延誤或者瓶頸，臺(tái)手術(shù)的啟動(dòng)時(shí)間至關(guān)重要，它能保持手術(shù)室正常平穩(wěn)的運(yùn)行。

3.病人數(shù)量。每天醫(yī)院收住了多少病人?

4.急診室病人從進(jìn)門(mén)到接受急診醫(yī)生診療的等候時(shí)間。在急診室病人需要等待多久才能看到醫(yī)生或者執(zhí)業(yè)護(hù)士?這涉及到人員編制，病人安全，病人和員工滿意度的問(wèn)題。

5.急診室決定收住病人入院到病人真正收入病房的時(shí)間。急診醫(yī)生確定有病床決定將病人收住院到病人真正離開(kāi)急診室去病房住院的時(shí)間有多長(zhǎng)?

6.到急診室求診卻未被診療的病人數(shù)。有研究表明該數(shù)字是造成急診室擁擠，等待時(shí)間長(zhǎng)的原因，那些未被治療的病人由于被延誤治療，健康狀況往往會(huì)更加惡化。

上述有關(guān)急診室的各種數(shù)據(jù)在聯(lián)邦醫(yī)院比較網(wǎng)站上都能查出來(lái)，病人會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)醫(yī)院作對(duì)比，從而選擇去哪家醫(yī)院接受治療。

7.外包機(jī)構(gòu)和加班費(fèi)用。關(guān)注使用外包機(jī)構(gòu)費(fèi)用的問(wèn)題非常重要，因?yàn)槭褂猛獍鼨C(jī)構(gòu)意味著比使用醫(yī)院?jiǎn)T工花費(fèi)更高的費(fèi)用，雖然這可能是一個(gè)暫時(shí)的成本，比如醫(yī)院正好在趕一個(gè)項(xiàng)目，但大部分時(shí)間里，高昂的外包機(jī)構(gòu)費(fèi)用隱含著醫(yī)院有員工離職的問(wèn)題，員工招聘的問(wèn)題，有可能的是員工的保留問(wèn)題。所有這三個(gè)問(wèn)題彼此之間都相互關(guān)聯(lián)，且與員工的敬業(yè)度有關(guān)。如果有較高的外包費(fèi)用，則會(huì)以犧牲積累病人經(jīng)驗(yàn)為代價(jià)，因?yàn)橥獍藛T與醫(yī)院?jiǎn)T工彼此不熟悉，他們也不容易熟悉醫(yī)院的運(yùn)作系統(tǒng)。

8.服務(wù)問(wèn)題。有沒(méi)有病人對(duì)醫(yī)院提供的治療表現(xiàn)出憂慮發(fā)愁的?如果有，院長(zhǎng)們親自處理這些情況會(huì)是個(gè)比較好的策略。

9.參與問(wèn)題。有沒(méi)有醫(yī)生或者雇員不開(kāi)心的?這是解決和提高員工士氣的佳時(shí)候。醫(yī)護(hù)人員的敬業(yè)度會(huì)嚴(yán)重影響病人服務(wù)的安全性和醫(yī)院流程的改進(jìn)。建議在部門(mén)主管及醫(yī)療執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議上把員工和醫(yī)生滿意度排上議程。

每季度需要審核的指標(biāo)和問(wèn)題

雖然以下的這些問(wèn)題需要不斷反復(fù)地檢查，建議院長(zhǎng)們每年至少四次進(jìn)行集中審核。

1.質(zhì)量指標(biāo)。醫(yī)院的病人評(píng)估HCAHPS(Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems)結(jié)果如何?醫(yī)療服務(wù)措施的實(shí)施情況如何?結(jié)果評(píng)估怎樣?按質(zhì)量付費(fèi)的新型支付模式讓質(zhì)量指標(biāo)的考核變得意義非凡，因?yàn)檫@些指標(biāo)直接與醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率相掛鉤。

2.員工的評(píng)審指標(biāo)。員工滿意嗎?員工離職率如何?因?yàn)閱T工的積極參與和醫(yī)院的高績(jī)效表現(xiàn)密不可分，建議每季度舉辦員工論壇會(huì)，讓員工有機(jī)會(huì)表達(dá)愿望，暢所欲言。

3.醫(yī)生的評(píng)估指標(biāo)。這包括轉(zhuǎn)診模式以及醫(yī)生滿意度評(píng)估。確保醫(yī)生與醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)緊密相連非常重要，要讓醫(yī)生們認(rèn)識(shí)到你的醫(yī)院是他們行醫(yī)的佳選擇。

4.慈善工作。雖然大多數(shù)醫(yī)院一年的慈善進(jìn)帳數(shù)為零，但對(duì)于那些仍在艱難中掙扎的醫(yī)院來(lái)說(shuō)，一個(gè)季度考察一下慈善活動(dòng)還是具有戰(zhàn)略意義的，因?yàn)檎难a(bǔ)助越來(lái)越難申請(qǐng)得到，慈善收入就顯得更為重要，要密切關(guān)注社會(huì)捐贈(zèng)，知道捐款數(shù)額的增加和減少，并明白為什么。此外，保持溝通渠道的暢通，重要的是要為捐贈(zèng)人提供定期反饋并告知他們資金的去向。

5.董事會(huì)溝通。雖然把這個(gè)列入季度審查范疇，但這一項(xiàng)在實(shí)際操作中應(yīng)該做得更頻繁些。與關(guān)鍵董事會(huì)成員需要積極和經(jīng)常的溝通，到年底才溝通則為時(shí)已晚。大多數(shù)醫(yī)院的院長(zhǎng)們從未正式考量過(guò)與董事會(huì)之間的溝通，他們認(rèn)為參加董事會(huì)會(huì)議就足夠了，但事實(shí)往往是，如果真有問(wèn)題存在，時(shí)間久了會(huì)變質(zhì)，總有一天要爆發(fā)。院長(zhǎng)們應(yīng)該和每一位董事會(huì)成員單獨(dú)溝通，熟悉每個(gè)人所認(rèn)可的良性溝通方法，這有助于了解彼此的期望值，當(dāng)有問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，院長(zhǎng)們不至于感到太意外。

每年度需要采取的行動(dòng)

1.保持高節(jié)奏的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估。如何利用醫(yī)院現(xiàn)有的資源與高管們的期望值保持一致?對(duì)于醫(yī)院需要不斷改善的提議高管們是否有認(rèn)同感和緊迫感?高管們采取了正確的行動(dòng)了嗎?行動(dòng)是否迅速而準(zhǔn)確呢?醫(yī)院的系統(tǒng)和流程怎樣-高管們對(duì)所執(zhí)行的任務(wù)愿意承擔(dān)責(zé)任嗎?醫(yī)院需要尋找一些方法來(lái)衡量和評(píng)估上述這些重要的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。

2.監(jiān)督評(píng)估體系。如何使領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與他們所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任相匹配呢?如果醫(yī)院大部分的高管都收到“大大超過(guò)預(yù)期“的評(píng)估結(jié)果，那醫(yī)院的目標(biāo)不說(shuō)全部應(yīng)該實(shí)現(xiàn)，至少大部分都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)才對(duì)。但事實(shí)往往并非如此，如果醫(yī)院使用的是主觀評(píng)估工具，而不是一個(gè)客觀的與硬性目標(biāo)相掛鉤的工具，那就應(yīng)該考慮采用一套新的評(píng)估系統(tǒng)了。

3.評(píng)估供應(yīng)商合同。建議主要在兩個(gè)方面做仔細(xì)考察：成本和績(jī)效。比方說(shuō)，如果醫(yī)院外包的服務(wù)讓醫(yī)院的公開(kāi)排名表現(xiàn)得不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就應(yīng)該更換合同。另外，就是供應(yīng)商成本問(wèn)題，這其中不僅僅是市場(chǎng)價(jià)格問(wèn)題，更有與質(zhì)量相關(guān)的成本問(wèn)題，一定記住，醫(yī)院與供應(yīng)商簽訂合同必須與質(zhì)量成本掛鉤。

結(jié)論

以上這些指標(biāo)按每日，每季和每年的劃分并不是絕對(duì)的，作為院長(zhǎng)，如果每天都對(duì)這些問(wèn)題做到真正的關(guān)注與思考，并做出明智的選擇，那季度和年度的評(píng)審任務(wù)將變得容易許多，通過(guò)整年不斷地琢磨，院長(zhǎng)們對(duì)這些問(wèn)題的理解才會(huì)諳熟于心?？傊?，這些清單上的問(wèn)題將有助于醫(yī)院的院長(zhǎng)帶領(lǐng)自己的醫(yī)院，有系統(tǒng)有目的地去改善和提高。

斯都德先生奉勸院長(zhǎng)們一定要重視這些清單，有時(shí)侯，當(dāng)醫(yī)院的院長(zhǎng)們預(yù)期到評(píng)審結(jié)果不良時(shí)就不愿意來(lái)面對(duì)和解決這些問(wèn)題。例如，如果院長(zhǎng)們感覺(jué)到醫(yī)生的士氣不佳，他們出于本能就想避免看到評(píng)審結(jié)果來(lái)證實(shí)自己的恐懼;或者院長(zhǎng)們不愿意逐條分析清單上的問(wèn)題，以避免與董事會(huì)發(fā)生沖突，因?yàn)樗麄冾A(yù)期到董事會(huì)成員會(huì)不滿意，而院長(zhǎng)們又希望保住自己的飯碗。

院長(zhǎng)們需要認(rèn)真對(duì)待這些指標(biāo)，就好像醫(yī)生給病人看病。能讓醫(yī)院保持健康平穩(wěn)地運(yùn)作是院長(zhǎng)們的必修課。審核這些指標(biāo)一開(kāi)始也許會(huì)讓院長(zhǎng)們非常的不舒服，但這是一個(gè)學(xué)習(xí)和養(yǎng)成良好習(xí)慣的過(guò)程，當(dāng)院長(zhǎng)們?cè)卺t(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展的過(guò)程中真正受益時(shí)，他們一定會(huì)慶幸自己的堅(jiān)持和用心良苦。