醫(yī)院培訓(xùn)是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標(biāo)準(zhǔn)傳輸和信息傳遞的行為，通過教育和培訓(xùn)技術(shù)等手段，讓醫(yī)務(wù)人員可以達(dá)到預(yù)期的提高目標(biāo)。然而有許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)對培訓(xùn)無從下手，甚至不知道如何進(jìn)行才能使培訓(xùn)真正的有效果。

1.只在新入職的員工進(jìn)行培訓(xùn)

每個醫(yī)院之間都有很大的差異，抄襲其他醫(yī)院的經(jīng)驗，效果往往不太理想，更何況直接聘請有經(jīng)驗的醫(yī)生是否適合醫(yī)院，又或他們的經(jīng)驗可能帶來極差的訓(xùn)練，或已養(yǎng)成了不良的工作習(xí)慣等。十年的經(jīng)驗，也許是十個“一年”，亦可能是一年的經(jīng)驗重復(fù)了十次而已，所以必須通過培訓(xùn)來克服這些陋習(xí)。

2.管理者沒有必要再進(jìn)行培訓(xùn)

通常，管理人員的培訓(xùn)是一個非常敏感的問題。如果把管理者列為培訓(xùn)和發(fā)展的對象，其他人就會懷疑他們的能力。還有一些人則認(rèn)為，哪些被任命的管理人員應(yīng)具備履行職責(zé)的知識和能力，而不需要任何形式的培訓(xùn)。

但現(xiàn)在，管理人員參加培訓(xùn)計劃的積極作用已經(jīng)得到了公眾的承認(rèn)和提倡，甚至被認(rèn)為是靈活和開放的。從某種意義上來說，管理者的培養(yǎng)更需要得到特別的重視，管理者的地位決定了他們的工作能力和狀態(tài)對醫(yī)院未來的發(fā)展影響。

3.簡單的培訓(xùn)就當(dāng)做是走過場

一些有培訓(xùn)經(jīng)驗的管理人員往往持有這種看法，認(rèn)為培訓(xùn)很簡單，是人都會，但偶然培訓(xùn)的效果往往不盡如人意，因而認(rèn)為培訓(xùn)是無效的，惡性循環(huán)排斥培訓(xùn)。這種想法是不對的，培訓(xùn)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有效的培訓(xùn)需要嚴(yán)格的組織和規(guī)劃，需要認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎肌?/p>

4.醫(yī)院太忙，沒時間給員工培訓(xùn)

有些管理人員感到工作太忙，沒時間搞培訓(xùn)，這可能是管理者常犯的最嚴(yán)重的錯誤之一。管理者們應(yīng)合理支配時間，最起碼可以利用工余的時間，以確保培訓(xùn)的開展。時間像海綿，只要開始重視，總是擠得出的。

5.培訓(xùn)者和受訓(xùn)人員缺乏溝通

有時候培訓(xùn)工作搞得很差，使受訓(xùn)者感到壓力過大、受到嘲諷等，員工尤其可能抵制培訓(xùn)。畢竟員工是成年人，他們希望像成人那樣對待他們。

因此在制定培訓(xùn)計劃時，考慮成人的特點(diǎn)和需要是很重要的。若員工出現(xiàn)抵制，思考一個問題：管理者有沒有做好溝通和引導(dǎo)工作，有沒有任由某些低層次的觀念泛濫。

6.缺少培訓(xùn)的專業(yè)指導(dǎo)和資源

本來已經(jīng)不多的培訓(xùn)用書中，大多數(shù)能夠買到的，都是按照常規(guī)情況設(shè)計的，不見得能非常好地配合本醫(yī)院的需要。

因此，需要通過自己的努力，搜集一些適合本醫(yī)院的資料來針對培訓(xùn)，也許它不夠?qū)I(yè)化水準(zhǔn)、不太成熟，但效果卻一定會比直接套用更好些。

培訓(xùn)是對醫(yī)院現(xiàn)有人力資源進(jìn)行有效的開發(fā)。切之有效的培訓(xùn)能夠提升醫(yī)務(wù)人員、管理者自身的專業(yè)能力，同時還能夠調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力。