為了使醫(yī)院保持持續(xù)的競爭力以適應(yīng)市場的需求，醫(yī)院需要進(jìn)行績效管理?？冃Ч芾淼闹饕康氖?協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運作，使企業(yè)發(fā)揮最大能力激發(fā)員工的使命感，識別人才并確定培訓(xùn)方向，獎優(yōu)罰劣，使員工感到自身價值得到認(rèn)可。

為了提高整個團(tuán)隊的績效，構(gòu)建一個高績效的團(tuán)隊，就必須做好組織績效的工作。

組織績效的構(gòu)成

第一：組織方向，整個醫(yī)院需要有清晰明確的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向。

第二：是動力體系，它指的是醫(yī)院該如何去激勵和如何分配利益，發(fā)揮每個人的主觀能動性。

第三：能力體系，能力體系主要是指組織能力，它是所有個體能力及其相關(guān)的流程制度的一個集合。

組織績效=動力*能力

對于組織績效，有一個簡單的公式，即：組織績效=動力*能力。

這個公式的前提是企業(yè)的總體戰(zhàn)略方向是正確的，那么組織績效便可看成動力體系和能力體系相乘所產(chǎn)生的結(jié)果，也就是說這其中任何一個變量發(fā)生很大的變化，都會對績效產(chǎn)生較大的影響。要值得注意的是，這兩個變量對績效的影響范圍卻是不一樣的。

動力體系可在短時間內(nèi)形成，能力體系則需要較為漫長的時間。所以組織績效是難以通過能力體系快速地建立以及提升，但動力體系的加速度很快，它能快速的影響績效。

因此，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)或方向的時候，首先考慮的不是改變組織能力，而是應(yīng)該考慮動力體系！通過改革動力體系以激勵員工，讓大家熱情洋溢、斗志昂揚地投入到每天的工作中。

如何優(yōu)化動力機制

有一個定律：不論醫(yī)院還是企業(yè)，要提高組織績效，首要任務(wù)是優(yōu)化動力機制，而動力機制必須要超出當(dāng)前的能力體系。

我國大部分的企業(yè)過分強調(diào)能力體系的建設(shè)，而輕視的動力機制，這就是影響企業(yè)整體的組織績效發(fā)展不快的原因。

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如果想要發(fā)展，不能只考慮能力體系，首要思考的是動力機制、分配機制等。如果只改變能力體系，動力機制保持不變，那么整體的績效績效是處于一個長期穩(wěn)定的低績效均衡狀態(tài)。

以一些初創(chuàng)的民營醫(yī)院為例，雖然能力機制一般，流程制度尚未規(guī)范，員工能力參差不齊，但是它有著較為高速有效的動力機制，它能夠快速的拉升組織績效，因而也有較高的績效。

能力體系是關(guān)鍵因素

從組織發(fā)展初期或者是發(fā)展中來看，首要考慮改變動力機制來提高整體組織績效是正確的。但是，動力機制的影響畢竟有限。從長期發(fā)展來看，醫(yī)院的發(fā)展關(guān)鍵因素還是在于能力體系。

讓我們回到公式：組織績效=動力*能力，從數(shù)學(xué)角度上看，假設(shè)能力體系不足1，動力機制的系數(shù)再高，最終的績效也難以實現(xiàn)重大突破。

在醫(yī)療行業(yè)，導(dǎo)致他們最終的績效的差距，不是源于動力機制，而是因為能力機制，組織能力體系的差異，最終取決了整個組織績效的差異。長期而言，一個組織能夠真正地在行業(yè)里面處于領(lǐng)先地位，組織能力體系乃為關(guān)鍵因素。

運用好這個公式（組織績效=動力*能力），重視對每個個體的能力的建設(shè)以及組織的動力機制，那么這樣整個醫(yī)院的組織績效才可持續(xù)的、長期的發(fā)展。