醫(yī)院從“不差錢”進(jìn)入到“差錢”時代，粗放式規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展模式遇到增收“天花版”瓶頸，倒逼醫(yī)院向精細(xì)化內(nèi)涵質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)型，構(gòu)建醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營績效管理的“四梁八柱”，對于醫(yī)院來說具有重大的意義和作用。
醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營績效管理的“四梁”：精密的全面預(yù)算管理、精準(zhǔn)的成本核算與管控、精卓的績效管理、精研的信息化建設(shè)?！鞍酥卑ň珜?dǎo)的目標(biāo)管理、精密的全面預(yù)算、精確的成本核算、精準(zhǔn)的成本管控、精密的績效核算、精煉的績效考核、精細(xì)的軟件開發(fā)、精強(qiáng)的數(shù)據(jù)處理功能。
一梁：精密的全面預(yù)算管理要推行
一柱：精導(dǎo)的目標(biāo)管理。醫(yī)院戰(zhàn)略管理及目標(biāo)管理要想落地有效，必須把戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重大指標(biāo)體系，納入到全面預(yù)算管理中，充分發(fā)揮預(yù)算管理的約束作用。因此，醫(yī)院戰(zhàn)略為先導(dǎo)，按照醫(yī)院的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為中長期目標(biāo)，詳細(xì)制定醫(yī)院的短期工作計(jì)劃。
二柱：精密的全面預(yù)算。醫(yī)院全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的重要配套實(shí)施工具，全面預(yù)算管理，是“全員、全過程、全方位”的管理，全面預(yù)算管理來源與目標(biāo)計(jì)劃，是目標(biāo)計(jì)劃的數(shù)值化體現(xiàn)，是實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃的重要工具，也可以說醫(yī)院預(yù)算是目標(biāo)和計(jì)劃的具體數(shù)值化的表現(xiàn)，所以說要實(shí)行精密細(xì)致的全面預(yù)算管理，編制財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算，關(guān)鍵要編制部門及科室業(yè)務(wù)預(yù)算，細(xì)化分解到各個部門和科室，與目標(biāo)管理緊密結(jié)合，通過績效考核配套，才能持續(xù)有效。
二梁：精準(zhǔn)的成本核算與管控要拓功能
三柱：精確的成本核算。所以建立與醫(yī)改新政適應(yīng)，次均成本、病種成本、項(xiàng)目成本、單機(jī)成本等核算功能要拓展，用管理會計(jì)思維測算系列的邊際貢獻(xiàn)、直接貢獻(xiàn)、毛貢獻(xiàn)、凈貢獻(xiàn)，分析科室及病種收支平衡點(diǎn)，在醫(yī)院增收遇到瓶頸，必須在精確成本核算的基礎(chǔ)上，分清變動成本、可控成本和間接成本，結(jié)合醫(yī)保支付政策，實(shí)行精準(zhǔn)的成本管控，才能產(chǎn)生降低成本的作用。
四柱：精準(zhǔn)的成本管控。目前醫(yī)院成本核算依然停留在粗放型的核算管理階段，做到了院級成本核算、科室成本核算等，主要是對歷史成本的歸集，屬于事后成本，大部分醫(yī)院按照成本核算結(jié)果與績效掛鉤，體現(xiàn)多收多得，刺激多增加收入引發(fā)看病貴，不很關(guān)注成本的節(jié)約。經(jīng)驗(yàn)告訴我們“成本不是算下來，成本是管下來”，傳統(tǒng)的成本核算不能充分發(fā)揮成本預(yù)算事前預(yù)測、事中成本監(jiān)控功能，特別是DRG收付費(fèi)制度改革，以及對公益性考核，對于目前粗放型成本核算模式提出了更大的挑戰(zhàn)。隨著新醫(yī)改新形勢的變化，面對醫(yī)保控費(fèi)力度加大，政府公益性考核倒逼，傳統(tǒng)的醫(yī)院財務(wù)會計(jì)成本核算功能，明顯不能適應(yīng)日益變化的新要求。
三梁：精卓的績效管理做驅(qū)動
五柱：精密的績效核算。目前的收支結(jié)余“多收多得”不能與醫(yī)院綜合目標(biāo)有效銜接，不能體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，僅僅是為了“算鈔票、發(fā)鈔票”，與醫(yī)院的目標(biāo)管理不配套。為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)，績效作為重要的抓手最有效，績效管理必須配套，醫(yī)院管理才能配套。借鑒國人傳統(tǒng)的“五行辯證”哲學(xué)思維，導(dǎo)入積分管理制度，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)營管理的“納什均衡”，其實(shí)與平衡計(jì)分一脈相承，但是比較符合中國國情，大大拓展了醫(yī)院運(yùn)營管理的功能。
六柱：精煉的績效考核。譽(yù)方醫(yī)管《工作量效能積分績效管理模式》考核方法與既往不同的是，首先制定日?？己藰?biāo)準(zhǔn)，把日常的考核工作形成體系，提出考核要點(diǎn)，既節(jié)省了員工的閱讀成本，又能達(dá)到質(zhì)量控制的目的；基于BSC考核，建立了從醫(yī)院到科室到員工的一整套目標(biāo)管理分解體系，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、關(guān)鍵KPI控制四個維度建立了醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)與員工個人目標(biāo)相結(jié)合的考核體系，改變了以往的以杜邦分析理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的績效評價體系模式為醫(yī)院帶來的對于無形資產(chǎn)衡量尺度、評價注重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)而忽略競爭優(yōu)勢與成長指標(biāo)的管理缺陷。
四梁：精研的精細(xì)化運(yùn)營信息軟件支撐
七柱：精細(xì)的軟件開發(fā)。目前現(xiàn)狀是IT專業(yè)人員不很熟悉醫(yī)院精細(xì)化要求，醫(yī)院管理人員懂精細(xì)化，但不懂IT不能寫出需求說明書，導(dǎo)致精細(xì)化軟件“高大尚”有形無神，對精細(xì)化管理的支持力度不夠。
八柱：精強(qiáng)的數(shù)據(jù)處理功能。隨著醫(yī)院各項(xiàng)信息量加大，精細(xì)化管理對數(shù)據(jù)的需求提升，靠傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計(jì)工作量大增，基本無法滿足精細(xì)化運(yùn)營管理需求，倒逼信息化水平提升，為醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營提供基礎(chǔ)支持保證。因此基于精細(xì)化需求大數(shù)據(jù)處理，成為醫(yī)院迫切的需求，對信息化研究提出了新挑戰(zhàn)。醫(yī)院從“不差錢”進(jìn)入到“差錢”時代，粗放式規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展模式遇到增收“天花版”瓶頸，倒逼醫(yī)院向精細(xì)化內(nèi)涵質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)型，構(gòu)建醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營績效管理的“四梁八柱”，對于醫(yī)院來說具有重大的意義和作用。
醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營績效管理的“四梁”：精密的全面預(yù)算管理、精準(zhǔn)的成本核算與管控、精卓的績效管理、精研的信息化建設(shè)?！鞍酥卑ň珜?dǎo)的目標(biāo)管理、精密的全面預(yù)算、精確的成本核算、精準(zhǔn)的成本管控、精密的績效核算、精煉的績效考核、精細(xì)的軟件開發(fā)、精強(qiáng)的數(shù)據(jù)處理功能。
一梁：精密的全面預(yù)算管理要推行
一柱：精導(dǎo)的目標(biāo)管理。醫(yī)院戰(zhàn)略管理及目標(biāo)管理要想落地有效，必須把戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重大指標(biāo)體系，納入到全面預(yù)算管理中，充分發(fā)揮預(yù)算管理的約束作用。因此，醫(yī)院戰(zhàn)略為先導(dǎo)，按照醫(yī)院的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為中長期目標(biāo)，詳細(xì)制定醫(yī)院的短期工作計(jì)劃。
二柱：精密的全面預(yù)算。醫(yī)院全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的重要配套實(shí)施工具，全面預(yù)算管理，是“全員、全過程、全方位”的管理，全面預(yù)算管理來源與目標(biāo)計(jì)劃，是目標(biāo)計(jì)劃的數(shù)值化體現(xiàn)，是實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃的重要工具，也可以說醫(yī)院預(yù)算是目標(biāo)和計(jì)劃的具體數(shù)值化的表現(xiàn)，所以說要實(shí)行精密細(xì)致的全面預(yù)算管理，編制財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算，關(guān)鍵要編制部門及科室業(yè)務(wù)預(yù)算，細(xì)化分解到各個部門和科室，與目標(biāo)管理緊密結(jié)合，通過績效考核配套，才能持續(xù)有效。
二梁：精準(zhǔn)的成本核算與管控要拓功能
三柱：精確的成本核算。所以建立與醫(yī)改新政適應(yīng)，次均成本、病種成本、項(xiàng)目成本、單機(jī)成本等核算功能要拓展，用管理會計(jì)思維測算系列的邊際貢獻(xiàn)、直接貢獻(xiàn)、毛貢獻(xiàn)、凈貢獻(xiàn)，分析科室及病種收支平衡點(diǎn)，在醫(yī)院增收遇到瓶頸，必須在精確成本核算的基礎(chǔ)上，分清變動成本、可控成本和間接成本，結(jié)合醫(yī)保支付政策，實(shí)行精準(zhǔn)的成本管控，才能產(chǎn)生降低成本的作用。
四柱：精準(zhǔn)的成本管控。目前醫(yī)院成本核算依然停留在粗放型的核算管理階段，做到了院級成本核算、科室成本核算等，主要是對歷史成本的歸集，屬于事后成本，大部分醫(yī)院按照成本核算結(jié)果與績效掛鉤，體現(xiàn)多收多得，刺激多增加收入引發(fā)看病貴，不很關(guān)注成本的節(jié)約。經(jīng)驗(yàn)告訴我們“成本不是算下來，成本是管下來”，傳統(tǒng)的成本核算不能充分發(fā)揮成本預(yù)算事前預(yù)測、事中成本監(jiān)控功能，特別是DRG收付費(fèi)制度改革，以及對公益性考核，對于目前粗放型成本核算模式提出了更大的挑戰(zhàn)。隨著新醫(yī)改新形勢的變化，面對醫(yī)?？刭M(fèi)力度加大，政府公益性考核倒逼，傳統(tǒng)的醫(yī)院財務(wù)會計(jì)成本核算功能，明顯不能適應(yīng)日益變化的新要求。
三梁：精卓的績效管理做驅(qū)動
五柱：精密的績效核算。目前的收支結(jié)余“多收多得”不能與醫(yī)院綜合目標(biāo)有效銜接，不能體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，僅僅是為了“算鈔票、發(fā)鈔票”，與醫(yī)院的目標(biāo)管理不配套。為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)，績效作為重要的抓手最有效，績效管理必須配套，醫(yī)院管理才能配套。借鑒國人傳統(tǒng)的“五行辯證”哲學(xué)思維，導(dǎo)入積分管理制度，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)營管理的“納什均衡”，其實(shí)與平衡計(jì)分一脈相承，但是比較符合中國國情，大大拓展了醫(yī)院運(yùn)營管理的功能。
六柱：精煉的績效考核。譽(yù)方醫(yī)管《工作量效能積分績效管理模式》考核方法與既往不同的是，首先制定日?？己藰?biāo)準(zhǔn)，把日常的考核工作形成體系，提出考核要點(diǎn)，既節(jié)省了員工的閱讀成本，又能達(dá)到質(zhì)量控制的目的；基于BSC考核，建立了從醫(yī)院到科室到員工的一整套目標(biāo)管理分解體系，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、關(guān)鍵KPI控制四個維度建立了醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)與員工個人目標(biāo)相結(jié)合的考核體系，改變了以往的以杜邦分析理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的績效評價體系模式為醫(yī)院帶來的對于無形資產(chǎn)衡量尺度、評價注重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)而忽略競爭優(yōu)勢與成長指標(biāo)的管理缺陷。
四梁：精研的精細(xì)化運(yùn)營信息軟件支撐
七柱：精細(xì)的軟件開發(fā)。目前現(xiàn)狀是IT專業(yè)人員不很熟悉醫(yī)院精細(xì)化要求，醫(yī)院管理人員懂精細(xì)化，但不懂IT不能寫出需求說明書，導(dǎo)致精細(xì)化軟件“高大尚”有形無神，對精細(xì)化管理的支持力度不夠。
八柱：精強(qiáng)的數(shù)據(jù)處理功能。隨著醫(yī)院各項(xiàng)信息量加大，精細(xì)化管理對數(shù)據(jù)的需求提升，靠傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計(jì)工作量大增，基本無法滿足精細(xì)化運(yùn)營管理需求，倒逼信息化水平提升，為醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營提供基礎(chǔ)支持保證。因此基于精細(xì)化需求大數(shù)據(jù)處理，成為醫(yī)院迫切的需求，對信息化研究提出了新挑戰(zhàn)。
