患者治病離不開好醫(yī)生，好醫(yī)生離不開好醫(yī)院，好醫(yī)院離不開好的醫(yī)院管理者。
好醫(yī)院離我們有多遠(yuǎn)？
在清華大學(xué)醫(yī)院管理研究院錢慶文教授眼里，一家好醫(yī)院就是可以在不損及患者安全的前提下，用最少的錢，去治愈最難治療的病，卻可以給患者及其家庭得到最完整的照護(hù)、最有尊嚴(yán)的感受和最輕的負(fù)擔(dān)。
作為管理者，怎樣才能從臨床思維轉(zhuǎn)換為管理思維？
院長、科主任的這幾把刷子，你值得擁有！
分好錢
“錢”對每個人而言都非常敏感，絕不含糊。
在醫(yī)院管理專家陳光亞教授身上，曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件關(guān)于“錢”的事情。經(jīng)過一個月的調(diào)研、設(shè)計，陳教授的團(tuán)隊對一家三甲醫(yī)院的績效工資方案進(jìn)行了更新。與老方案相比，新方案的測算結(jié)果更為合理，多的、少的都與業(yè)績相關(guān)，大家都清楚績效工資是如何產(chǎn)生和計算的，而且所有人的績效工資都增長了，只是增長的幅度不一?？偠灾?，達(dá)到了最初的設(shè)計要求。
然而，意外還是發(fā)生了。臨床科室中績效工資量排名最后的科主任不肯領(lǐng)錢，無論如何解釋都沒用，他堅持一個理由：老方案時他們科室每次都排名倒數(shù)第二，本就覺得不合理，現(xiàn)在寄希望于新方案，結(jié)果新方案不但沒有解決老問題，排名反而變成倒數(shù)第一了，這位科主任想不通。
既然有差距，就有排名，有排名就有最后一名，誰該是最后一名呢？
陳光亞教授請財務(wù)科長做兩項工作，一是根據(jù)績效考核方案，把所有臨床科室的業(yè)績，如出院人次、業(yè)務(wù)收入、資產(chǎn)產(chǎn)值、成本控制、醫(yī)療質(zhì)量等指標(biāo)量化評分后排序，看看這個科室排序是否倒數(shù)第一，如果不是倒數(shù)第一，就是方案設(shè)計問題，需要調(diào)整，如果是倒數(shù)第一，那么方案就沒有問題；二是比照一下該科室與去年同期同等業(yè)績時，績效工資是否變化。
財務(wù)科長做完這兩項工作后告訴陳教授結(jié)果：這個科室業(yè)績排名最后，績效工資與去年同期同業(yè)績相比有所增加。陳教授說：“你把這個結(jié)果給主任看，同時匯報給院長，讓院長了解真實情況，必要時讓院長做工作?！?/p>
后來，財務(wù)科長反饋說，一切順利。
管好人
管人是門技術(shù)活，太剛則折，太柔則廢。
其實，想要管好人，不如把目光落在“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力計劃”的制訂上。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力計劃（SLP）最初被認(rèn)為是針對高潛能領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)計劃，現(xiàn)已發(fā)展成為一系列領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體驗，旨在提高參與者勝任工作的能力，使其各自所在的職能和業(yè)務(wù)部門與凱撒醫(yī)療的全美企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。
凱撒醫(yī)療為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一系列令人印象深刻的培養(yǎng)計劃，從而滿足了各種不同的培養(yǎng)需求，包括幫助領(lǐng)導(dǎo)者順利完成交接工作、增強(qiáng)卓越運(yùn)營能力、培養(yǎng)高潛能領(lǐng)導(dǎo)者的技能和能力。
總體而言，凱撒醫(yī)療戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力計劃（SLP）的主要目標(biāo)包括：
（1）提高戰(zhàn)略思考和行動能力：培養(yǎng)大局觀；使用框架、技能和行為提高批判性思維；根據(jù)廣泛的外部和內(nèi)部因素做出決策。
（2）擴(kuò)大對凱撒醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略的理解：加深理解凱撒醫(yī)療全美戰(zhàn)略以及該組織要采取這種戰(zhàn)略的原因；確定優(yōu)化戰(zhàn)略機(jī)會和應(yīng)對風(fēng)險的方法；在戰(zhàn)略和實施之間建立起重要的聯(lián)系。
（3）運(yùn)用戰(zhàn)略性思考與行動能力：學(xué)習(xí)開發(fā)、完善和實施戰(zhàn)略項目的技能；使戰(zhàn)略項目與凱撒醫(yī)療的全美戰(zhàn)略保持一致；促進(jìn)從戰(zhàn)略思考到戰(zhàn)略行動的過渡。
（4）與凱撒醫(yī)療的領(lǐng)導(dǎo)者建立聯(lián)系及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：與凱撒醫(yī)療的領(lǐng)導(dǎo)者建立跨越區(qū)域、機(jī)構(gòu)和全美職能部門的關(guān)系；建立思想上的伙伴關(guān)系，加快實施項目；與 SLP 的學(xué)員同事、執(zhí)行發(fā)起人、中層主管和其他凱撒醫(yī)療的領(lǐng)導(dǎo)者展開合作。
他山之石，可以攻玉；管中窺豹，可見一斑。
把事干漂亮
有句話叫，一線醫(yī)生關(guān)心患者，二線醫(yī)生關(guān)心一線醫(yī)生。
“提高溝通交流的情商，是管理者的必修課?！丙愃兄行尼t(yī)院院長韋鐵民認(rèn)為，當(dāng)
今時代的管理者——尤其是醫(yī)院管理者，由于服務(wù)對象為身心有恙的患者，高情商溝通不算錦上添花，應(yīng)屬于分內(nèi)之責(zé)。員工耳濡目染，自然照葫蘆畫瓢。
他甚至認(rèn)同“成功 =15% 的專業(yè)能力 +85% 的溝通能力”。
韋鐵民逐個闡述溝通該注意的點：“平行溝通，講究主動、謙讓、體諒、協(xié)作和‘雙贏’?！彼麍猿终J(rèn)為，盯著別人缺點不放的人做不了管理者，鼓勵和贊美更重要；要善于用完美的眼光去欣賞一個并不完美的人；顧全大局，不隨便干涉下屬的權(quán)限。
把事干漂亮，是管理者修煉人格魅力的核心所在。
醫(yī)院管理者怎樣才能把事干漂亮呢？
首先要“想在前”，唯有精準(zhǔn)把握國家和行業(yè)的大勢所趨，醫(yī)院才能贏得發(fā)展先機(jī)；其次要“做在前”，擬定發(fā)展思路而無實際行動等于無濟(jì)于事，管理者要以身作則，恪盡職守，帶頭干在前。
衡量管理者干事能力高低的尺子，莫過于三個“度”：高度，能站高看遠(yuǎn)并用先進(jìn)目標(biāo)鼓舞和凝聚全員；廣度，視野寬廣，能點面結(jié)合，統(tǒng)攬全局；深度，能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，抓準(zhǔn)重點，在大框架下把事做精、做細(xì)、做實。
管理者修煉人格魅力，還離不開自我形象管理。
比如，男士出席正式場合穿西裝、系領(lǐng)帶，日常穿親民服飾；任何時候說話談吐有節(jié)、態(tài)度和藹、語氣中肯，不當(dāng)面指責(zé)別人“瞎說”；別自以為是，不以自己的“尺子”度量別人的人生，不把別人的生活放在自己的天平上稱重。
