隨著醫(yī)改的進一步深化，大型公立醫(yī)院更加迫切地需要通過加強學科自身內涵建設和實施精細化管理，來主動適應社會需求。在新的發(fā)展機遇期，誰擁有知名品牌和高質量的服務，誰就能贏得發(fā)展的主動權。我認為，做好學科的日常運營和管理，對于學科穩(wěn)健發(fā)展，更好地履行職能、服務群眾至關重要。

首先，以品牌戰(zhàn)略為重點，注重統(tǒng)籌資源，集約發(fā)展，已有品牌要擦亮品牌，沒有品牌要打造品牌。在把握社會需求的前提下，在隊伍建設、經(jīng)費使用等方面要突出重點，注重資源的統(tǒng)籌。統(tǒng)籌資源既能緩解供需矛盾，又是品牌戰(zhàn)略的理性選擇。資源總量不可能無限擴張，就應按照“有所為有所不為”的原則，既要做加法又要做減法。

其次，開展市場需求大、科技含量高的適宜技術，并牽引各臨床專業(yè)技術的融合與發(fā)展。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，對疾病的認識及處置手段越來越多樣化，“異病同治，同病異治”既是傳統(tǒng)醫(yī)學的特色又是現(xiàn)代臨床醫(yī)療的趨勢。各學科如今已是“你中有我、我中有你”，飯碗變大變小的因素在增加。因此，各學科必須發(fā)展自己特色的適宜技術，不僅可提高效率，更是擺脫對藥品加成依賴、降低費用的重要之舉。要善于吸納多個學科專長，依靠團隊的智慧和力量，組建新的交叉學科以及專病?？?，更好地滿足多樣化的服務需求。例如，我院重點發(fā)展消化、骨科等龍頭學科，著力打造醫(yī)院優(yōu)勢學科品牌；加快培育血液、神經(jīng)、腎病等有潛力的學科，使其成為新的增長點；通過學科布局調整，新成立了乳腺疾病、風濕免疫、新生兒等學科，加強圍產(chǎn)、肝病、腫瘤等學科群的集約化程度等。

第三，評判一個醫(yī)院的規(guī)模，不僅看床位數(shù)，更注重看提供了多少醫(yī)療服務量。日本、香港等地依靠其豐富的社區(qū)醫(yī)療資源體現(xiàn)的大門診、規(guī)范隨訪及醫(yī)院住院病人快速周轉，形成的兩頭大、中間小的所謂“啞鈴模式”正越來越多地受到推崇。提高效率不僅醫(yī)患共贏，也是政府的要求，比如縮短平均住院日工作就能降低成本、減少風險、提升效益等。

第四，管好經(jīng)濟，降低成本。醫(yī)改及其他政策（如勞動合同法）的疊加效應，使醫(yī)院、學科運行成本增加，而績效管理的核心是對運營成本進行精細化測算，最大限度地減少浪費。管好經(jīng)濟重點要做好三件事：一是各個學科一定要有專人牽頭管好這件事，把日常運行中涉及到的各個環(huán)節(jié)分析一下，做到事事有人管，明確責任要求和獎懲規(guī)定。二是日常工作要管好流程，比如一瓶試劑打開了，怎樣保證不浪費？在保證病人安全的前提下，怎樣選擇合適的耗材？各學科的不同病種在科里住院多少天更合適，怎樣降低住院天數(shù)？三是要在工作中注重研究政策，比如醫(yī)改涉及到的醫(yī)保政策、公費醫(yī)療政策等。

此外， 大型公立醫(yī)院要做好學科運營和管理，還要把握六個關鍵點：解放思想、大局意識、精細化管理、機制創(chuàng)新、領導擔當、快速反應。