摘要：建立科學(xué)的績效考核與薪酬管理機制，不僅能夠有效調(diào)動員工的積極性，促進醫(yī)院核心工作任務(wù)的科學(xué)分解與實施，以確保醫(yī)療安全和服務(wù)質(zhì)量，同時還可以加速提升醫(yī)院的現(xiàn)代化管理水平。如此先進的管理理念和方法如何能在習(xí)慣于傳統(tǒng)管理模式的醫(yī)療衛(wèi)生單位中得以順利實施與推廣，已成為很多學(xué)者與管理人員關(guān)注的熱點與難點。我們試想對本院不甚成熟的做法通過回顧性分析，以便對以后的績效管理加以不斷完善與改進。
醫(yī)院是一個人才、技術(shù)密集型的公益性服務(wù)群體，由于行業(yè)的特殊性，要求各級管理人員應(yīng)具有較系統(tǒng)的現(xiàn)代化管理理念，不斷提升科學(xué)的管理手段，真正從以經(jīng)濟管理模式轉(zhuǎn)為以質(zhì)量、安全與服務(wù)為目標的管理體系上來，使科室和員工更加重視醫(yī)療質(zhì)量、重視服務(wù)、重視專業(yè)技術(shù)發(fā)展和醫(yī)患關(guān)系的改善。
一、實施雙軌考核，穩(wěn)步推進績效管理體系的軟著陸
1、績效管理體系的先進科學(xué)性作用已在很多現(xiàn)代化企業(yè)的管理中得以驗證，然而，如此先進的管理方法如何才能被慣于傳統(tǒng)經(jīng)濟管理模式的醫(yī)療事業(yè)單位普遍接受，特別是考核結(jié)果的應(yīng)用，通過采用新的績效管理體系的同時，如何保護以往單一經(jīng)濟管理時期的先進科室與員工的積極性是極為重要的。為此，我們在模擬試運行的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院的特點和戰(zhàn)略需要，通過反復(fù)不斷地補充與完善，采用了雙軌小步推進的辦法逐步取代了以單一經(jīng)濟管理模式轉(zhuǎn)為全方位的績效考核（即在正式啟用績效考核的第一個月開始，按照績效考核結(jié)果與以往經(jīng)濟考核的結(jié)果各占一定比例兌現(xiàn)績效獎勵，以后逐月疊加類推），以便使員工能夠逐步適應(yīng)并接納新的考核分配方法，使新的績效考核體系能夠真正實現(xiàn)軟著陸。
2、在采用新的績效考核結(jié)果與原來的獎勵發(fā)放相結(jié)合的同時，根據(jù)醫(yī)院經(jīng)濟運營狀況，考慮到因新的績效管理辦法實施可能出現(xiàn)的偏差而影響到部分科室的積極性，醫(yī)院另行設(shè)立獎勵基金，按照新的績效考核結(jié)果同時發(fā)放，在員工真正了解并適應(yīng)了以績效考核的管理理念和形式時，其原來的獎金發(fā)放辦法也就基本過渡到了全績效考核的管理軌道上來，如此既可使新的績效考核辦法平穩(wěn)取代過去的獎金發(fā)放形式，又可使醫(yī)院的績效管理得以軟著陸。
3、為解決在績效考核實施后出現(xiàn)的部分二類科室與一類重點科室部門之間的分配增降比例倒掛的現(xiàn)象，我們運用了科室分級管理的級別系數(shù)與績效管理相結(jié)合的形式加以平衡調(diào)控，按照學(xué)科的級別不同，上浮不同的比例系數(shù)，同時也極大地激勵了各專業(yè)爭創(chuàng)重點學(xué)科的積極性。
4、在績效考核實施過程中，采用了新的崗位評價系數(shù)，真正體現(xiàn)了在對醫(yī)療服務(wù)、質(zhì)量管理、經(jīng)濟運營和學(xué)習(xí)成長等綜合指標完成情況的考核外，又兼顧了不同崗位的責(zé)任風(fēng)險、知識技能、工作壓力與環(huán)境等要素（并在醫(yī)技與臨床不同層面采用了六倍與四倍的不同系數(shù)加以平衡與協(xié)調(diào)）。
二、關(guān)鍵指標的調(diào)控與系數(shù)的權(quán)重
1、依據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展與調(diào)控重點，確定不同考核維度并選取正、反向的關(guān)鍵指標尤重要的。我們按不同科室的特點，把對科室考核的內(nèi)容分成若干維度，如臨床科室的財務(wù)維度指標.設(shè)為經(jīng)濟效益與成本收益率；顧客維度指標為患者滿意度、科室道德積分與零投訴率；醫(yī)院內(nèi)部流程維度指標為服務(wù)效率、管理質(zhì)量；學(xué)習(xí)與成長維度指標為人才培養(yǎng)、科研論文、新技術(shù)與繼教培訓(xùn)。對其中的財務(wù)、顧客及內(nèi)部流程維度實施月考核，對管理質(zhì)量和學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)容作為季度或年度考核指標。按照維度指標進行考核，既考慮了短期效益，又關(guān)注了長期發(fā)展，同時兼顧了對結(jié)果和過程的管理。
2、績效考核是一個動態(tài)的、完整的體系，在整體原則確定后，從服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟效益等方面，確定關(guān)鍵績效指標，既可以體現(xiàn)綜合質(zhì)量考核情況，又能突出時代與核心目標的管理。為加快適應(yīng)衛(wèi)生部醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，對科室績效管理加大了對藥占比、材料支出比、平均住院日的權(quán)重系數(shù)，進一步加強了對醫(yī)藥費用過快增長或成本耗損的控制。為公立醫(yī)院藥品與醫(yī)療分開管理奠定基礎(chǔ)。
3、核心指標（KPI）的選擇，通常根據(jù)層級管理原則，對醫(yī)院戰(zhàn)略目標體系分解為醫(yī)院級、科室級、職工個人級三個層次，各指標間具有嚴密的連續(xù)性和因果關(guān)系，構(gòu)成KPI體系。根據(jù)戰(zhàn)略目標可分解出KPI。
三、績效考核維度的設(shè)立與現(xiàn)狀分析
1、醫(yī)療層面的績效考核與評價
⑴、科室效益效率考核：該部分考核主要包括效益指標、藥占比、成本收益率、出院人數(shù)、病床使用率、門診人數(shù)、手術(shù)量等方面。這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能完全反映一個部門的全部績效，有待于進一步改善與優(yōu)化。
⑵、客戶服務(wù)考核：該部分考核包括科室的正向激勵指標，如道德積分和病人滿意率以及反向激勵指標的病人投訴率。病人滿意度主要是考核員工日常的工作表現(xiàn)與行為；道德積分指病人對科室工作人員醫(yī)療水平與服務(wù)態(tài)度的認可度，是通過采集患者及家屬的表揚信或錦旗等信息為依據(jù)，可以有效促進醫(yī)患之間的溝通與和諧關(guān)系的建立。
⑶、工作質(zhì)量考核：該部分考核包括醫(yī)療、護理核心制度落實、甲級病案率、院內(nèi)感染率、檢查診斷符合率、報告單合格率、科室管理等方面。通過此項指標的考核，能推動科室工作目標的達成，有效的傳遞科室工作壓力，提高工作效率，以此來帶動全院工作目標的完成。
⑷、學(xué)習(xí)成長考核：該部分考核包括人才培養(yǎng)、科研教學(xué)、繼續(xù)教育等方面。從最后數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，較為客觀的體現(xiàn)了科室在學(xué)習(xí)成長方面對職工的培養(yǎng)力度，但考核科研與論文周期需要半年，對人才培養(yǎng)和繼續(xù)教育量化考核有一定難度，需進一步探討。
2、職能部門考核測算內(nèi)容評價
行管職能部門推行的績效考核包括：部門崗位系數(shù)與季度考核二個方面的內(nèi)容，通過考核數(shù)據(jù)收集與分析是有效可行的，但因考核指標的量化面較窄，考核間隔時間偏長，還需要進一步完善與改進。
3、績效考核結(jié)果反饋
績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，還存在那些不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結(jié)果的反饋，建立與員工面談的制度極為重要。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
四、績效考核有待解決的問題
1、績效考核是當今國際流行的既科學(xué)又先進的管理體系，在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生界少有現(xiàn)成的經(jīng)驗可循，我們在設(shè)計考核指標時，首先考慮的是科室實際指標與醫(yī)院總體目標相結(jié)合的方式，顧全的是大局，數(shù)據(jù)采集及考核方法是相對統(tǒng)一，而出現(xiàn)某些科室的測算結(jié)果升降幅度差別較大，給調(diào)控帶來一定難度。
2、員工對新的績效管理常識認知還不足，參與度不夠，及時加強對員工績效考核管理知識和技能的培訓(xùn)與提高勢在必行，尤其要注重科室間指標比重的協(xié)調(diào)與平衡，注意及時有效的消除新體系對醫(yī)院發(fā)展和管理帶來的負面影響。
3、數(shù)據(jù)采集及溝通問題，就目前采用的績效考核數(shù)據(jù)的收集與測算，關(guān)鍵問題是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性及被考核科室的主管與員工的溝通與互動問題，如果考核不能深入到科室的最基層，部分考核指標不是在職工充分了解的基礎(chǔ)上采集，其結(jié)果的有效性就存在疑慮而影響績效考核工作的順利進行。
4、由于我們實行的是原有經(jīng)濟管理與績效考核雙軌制，同時還缺少強有力的績效考核信息平臺的支持，科室尚無法及時了解績效考核的相關(guān)信息和結(jié)果的有效反饋，影響了科室的持續(xù)改進效果。
5、為有利于績效考核的運營與管理，可在國家政策規(guī)定的床位與人員比的基礎(chǔ)上結(jié)合各自的特點，對現(xiàn)有人員實施合理定編，保持科室的崗位人員與系數(shù)相對固定，實現(xiàn)增人不增編、減人不減編，既有利于調(diào)動科室員工的積極性，又可減少現(xiàn)有崗位人員不足對工作的影響。
