醫(yī)院能不能做大：

一是環(huán)境問題；二是意愿問題；三是能力問題。

對于第一個問題，我們無能為力解決，因為醫(yī)院只是環(huán)境的產(chǎn)物，我們只能做好自己分內(nèi)的事情。然而，對于第二個問題，第三個問題，我們完全有能力解決。說實話，一個醫(yī)院領(lǐng)導者，誰不想把醫(yī)院做大呢？誰不希望自己的醫(yī)院越做越好，越做越大呢？

今天就來說說，

醫(yī)院管理中有哪些痛點。

01、思想模式難改變

其實做管理，就是把適合的人選，在適合的時間段，放在適合的位置上，完成高層領(lǐng)導下達的各項指示。說來簡單，實際做起來，絕大多數(shù)領(lǐng)導者并沒做到。

因此作為一個管理人員，必須努力培養(yǎng)自己謙虛、執(zhí)著和勇氣這三個方面的品質(zhì)，準確評估自己的能力。評估勿“過”，也無“不及”。中國醫(yī)院管理者在學習中不僅要知其然，更要深層地了解“所以然”，這正是作為醫(yī)院院長自我歷練的終極目標。

醫(yī)院管理須突破固化的思維模式，適時的完成角色轉(zhuǎn)變，怎么轉(zhuǎn)？從抓業(yè)績、抓業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到抓管理、抓細節(jié)，從經(jīng)營患者轉(zhuǎn)到經(jīng)營員工，經(jīng)營團隊，讓員工有自豪感、成就感、歸屬感。

02、表面缺人才，實際缺機制

員工該如何保持良好的心態(tài)？跟他們談理想談抱負，還不如報銷員工回家路費來得實際，我們在抱怨員工不好找、留不住的同時，有沒有想過給員工一個未來？哪怕只是一個小小的學習機會？好的人才激勵機制都有可能把員工培養(yǎng)成為骨干。

對于醫(yī)院的人才來說，其不僅關(guān)注眼前的現(xiàn)實利益，自己能否在醫(yī)院得到進步和成長，醫(yī)院能否為其提供學習的機會也是他們十分關(guān)注的。如果一個人具備有市場價值的工作技能，就意味著可以在市場上獲得更高的薪酬。因此，如果你重視幫助員工學習與成長，那么他們更可能愿意留在公司，因為他們知道你真心關(guān)注他們的最大利益。

03、先做業(yè)績，后做組織

醫(yī)院管理者往往會在以做業(yè)績?yōu)橹鬟€是做管理為主兩者之間迷茫，業(yè)績具體體現(xiàn)在如何提升門診量，住院人數(shù)做起來，直白講就是如何將到院量轉(zhuǎn)化為門診、住院量，對民營醫(yī)院甚為重要，一旦脫離開醫(yī)院經(jīng)營思路運轉(zhuǎn)，去泛泛地抓組織管理，那就壞事了。

組織和管理實際上是被業(yè)務(wù)量拉動的，所以先做業(yè)績后做組織，這個先后順序別搞錯了，門診量和住院人數(shù)起來最重要。其實二者并無沖突，好的計劃管理是業(yè)績的保證，反之業(yè)績的保證必須以好的計劃管理為基礎(chǔ)。

04、缺少有價值的“愿景”

說到底，醫(yī)院的管理，醫(yī)生的管理，其實也是人的管理。醫(yī)院管理者對員工紀律進行嚴格的監(jiān)控是對醫(yī)院負責任的表現(xiàn)，但管理是“張馳有度”、“軟硬兼施”的過程。如果管理的“度”拿捏不當，要么就是放縱員工，管理者失去威信。要么就是管理得過嚴又死氣沉沉、欠缺活力。其實，身為醫(yī)院醫(yī)院管理者不僅僅是代表醫(yī)院管理與處罰員工，更應(yīng)該像家長對小孩那樣，罵中有愛，愛中有期待。管理者在員工犯錯時應(yīng)該加強心理輔導使其改善觀念、培養(yǎng)能力。讓員工在被處罰的同時，了解自身的缺點，懂得改善，同時還能看到前景與希望。

因為，向醫(yī)院內(nèi)部的成員描繪醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進動力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。