當(dāng)下用戶對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求量與日俱增，醫(yī)院服務(wù)能力的變革，將是各家醫(yī)院的新機(jī)遇與新挑戰(zhàn)。

近期，不少醫(yī)院管理者在醫(yī)療健康管理會(huì)議上，都宣稱將進(jìn)一步凸顯現(xiàn)代醫(yī)院的特質(zhì)，能夠從不同角度提出強(qiáng)化提升核心業(yè)務(wù)資源聚集、提升醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的策略，其實(shí)這是宏觀戰(zhàn)略，殊不知醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)深耕細(xì)作的特質(zhì)屬于運(yùn)營(yíng)。

運(yùn)營(yíng)管理者面對(duì)的是，如何全面重塑醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理這個(gè)戰(zhàn)略核心職能部門該具有的清晰面貌，以及怎樣提升醫(yī)療產(chǎn)品研發(fā)和用戶服務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率，如何協(xié)調(diào)人力資源、信息、財(cái)務(wù)等部門的支持，實(shí)打?qū)嵉亟鉀Q用戶需求的痛點(diǎn)問(wèn)題。

日常醫(yī)院運(yùn)營(yíng)相關(guān)的重大決策，為什么20%有效果，而另80%毫無(wú)反應(yīng)？

大多數(shù)醫(yī)院當(dāng)下有一個(gè)共同的問(wèn)題：僅僅強(qiáng)調(diào)自身技術(shù)和模式的獨(dú)創(chuàng)性，強(qiáng)調(diào)自身技術(shù)先進(jìn)的“指標(biāo)”，而忽略了具體的應(yīng)用場(chǎng)景和市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)果淪為了純粹講故事炫技的偽需求，空有個(gè)厲害的錘子卻找不到好釘子，解決不了現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)中的任何問(wèn)題。比如，不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，通過(guò)體系化效率提升降低成本，是任何一個(gè)有長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的醫(yī)院都會(huì)做的管理必選項(xiàng)。重塑醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理職能這么一個(gè)巨大的空缺課題，首先必須解決運(yùn)營(yíng)管理核心癥結(jié)的常識(shí)認(rèn)知問(wèn)題。

一是由于大醫(yī)院架構(gòu)設(shè)置等問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有的用戶服務(wù)體系和服務(wù)業(yè)務(wù)的決策可能要經(jīng)歷更多冗長(zhǎng)環(huán)節(jié)，會(huì)對(duì)以最大化提高效率為首要目標(biāo)的落地造成影響；二是各醫(yī)院對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理的理解以及做法不盡相同。運(yùn)營(yíng)管理如何做，如何讓醫(yī)院盈利……這些問(wèn)題無(wú)法立馬得出運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略初見(jiàn)成效的結(jié)論。

通常都是這樣分析原因的，業(yè)務(wù)實(shí)踐中，因組成每個(gè)團(tuán)隊(duì)人的不同，不同的人就會(huì)有不同的價(jià)值觀、不同的需求，不同的看待問(wèn)題的角度，不同的工作方式。顯見(jiàn)，很多醫(yī)院管理者分析原因的癥結(jié)不在技術(shù)和專業(yè)，而在對(duì)常識(shí)的認(rèn)知。

對(duì)于一家醫(yī)院的管理者而言，這是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)的關(guān)鍵是，日常醫(yī)院運(yùn)營(yíng)相關(guān)的重大決策，為什么20%有效果而另80%毫無(wú)反應(yīng)？癥結(jié)在于通常簡(jiǎn)單粗暴的運(yùn)營(yíng)管理，并不能一勞永逸地解決問(wèn)題，往往是按下葫蘆浮起瓢。使得不同團(tuán)隊(duì)不能在執(zhí)行層面完全落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)不成高效率的配合。

另一個(gè)問(wèn)題則是，有許多三甲醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域提升價(jià)值醫(yī)療的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)嚴(yán)重趨同，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是建立在技術(shù)的能力上，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難長(zhǎng)久；醫(yī)院業(yè)務(wù)增長(zhǎng)喜人但增速不及預(yù)期，很大程度上是因?yàn)獒t(yī)院的創(chuàng)新想法都來(lái)自于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，除了打技術(shù)，還能怎么打？比如，醫(yī)院有首席專家、有學(xué)科帶頭人、有MDT會(huì)診機(jī)制，未必就有利于提升運(yùn)營(yíng)成功率。首先，缺少在老產(chǎn)品上做出新突破的能力；其次，用戶和流量的流失多歸結(jié)為技術(shù)原因，而很少被認(rèn)為是產(chǎn)品服務(wù)問(wèn)題，致使用戶離開(kāi)、流量被搶走；再者，團(tuán)隊(duì)不知道醫(yī)院生態(tài)下的產(chǎn)品究竟做了什么開(kāi)發(fā)與迭代，進(jìn)展如何，從而導(dǎo)致利益分配不公，資源配置無(wú)效率。這樣的表現(xiàn)，在做全產(chǎn)業(yè)鏈布局的大醫(yī)院司空見(jiàn)慣，多是一些“不得已而為之”的調(diào)調(diào)而已。

無(wú)可置疑，運(yùn)營(yíng)管理是一家醫(yī)院生存的基石。

在醫(yī)療健康轉(zhuǎn)型大背景下，醫(yī)院也在經(jīng)歷組織架構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)敏捷化、供需鏈條開(kāi)放化的演變。醫(yī)院自身的形態(tài)和業(yè)務(wù)分布式系統(tǒng)具有越來(lái)越多的類似性。倘若能夠跳出以往傳統(tǒng)的臨床思維運(yùn)作的視角，基于分布式系統(tǒng)的原理，亟需在技術(shù)與資金之外，注入優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，來(lái)構(gòu)成醫(yī)院完整的護(hù)城河體系，迎頭趕上醫(yī)療需求市場(chǎng)成熟的用戶，這才能下好醫(yī)院資源合縱連橫整合的這盤棋。著力點(diǎn)來(lái)自兩個(gè)方面，一是運(yùn)營(yíng)管理體系與團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，一是用戶的信任與支持，這對(duì)醫(yī)院有序運(yùn)營(yíng)有一定啟發(fā)：

一是技術(shù)發(fā)展和更新的速度導(dǎo)致了產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值可轉(zhuǎn)換的窗口期越來(lái)越短。凡是建立在高新技術(shù)之上的產(chǎn)品和服務(wù)，通常都會(huì)面臨剛性的價(jià)格下行的問(wèn)題。理想的切入點(diǎn)是重視用戶群體，要么是在當(dāng)前情況下最容易滿足但最難觸達(dá)的需求用戶，要么是最難滿足但最容易觸達(dá)的需求用戶。而如果醫(yī)院希望實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)營(yíng)發(fā)展，一定要設(shè)法同時(shí)滿足這兩個(gè)群體，便于在行業(yè)市場(chǎng)中構(gòu)建極致和可獲得性的平衡。這樣的運(yùn)營(yíng)管理，在現(xiàn)有的醫(yī)療環(huán)境下才是最有效的。

二是從醫(yī)療服務(wù)供給者的角度來(lái)講，一個(gè)突破點(diǎn)是醫(yī)院從供給者變成創(chuàng)新者，其本質(zhì)是將技術(shù)更新?lián)Q代的價(jià)值短周期，轉(zhuǎn)換為服務(wù)附加值升級(jí)的價(jià)值長(zhǎng)周期。這樣醫(yī)院才有資源和能力保證持續(xù)發(fā)展。比如，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理事業(yè)部職能性單元（組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略部門）、業(yè)務(wù)科室目標(biāo)單元（產(chǎn)品線）和支撐性功能單元（人力、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)）合縱連橫整合，運(yùn)營(yíng)管理更應(yīng)該是醫(yī)院以價(jià)值醫(yī)療為導(dǎo)向發(fā)展的核心效益單元。