醫(yī)院管理中薪酬分配和績效考核常見問題和解決對策加以梳理如下：
一、績效工資的分配僅以經(jīng)濟指標(biāo)來考核
問題：績效工資的分配僅以經(jīng)濟指標(biāo)來考核，往往促使醫(yī)務(wù)人員通過給患者進行重復(fù)檢查、重復(fù)化驗、開大處方、開人情方，多開貴重藥、進口藥等方式增加科室收入，這種模式不僅損害患者的利益，而且容易導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部管理出現(xiàn)新問題，效益好的科室許多人爭著去，效益差的科室誰都不愿意去。長此以往，醫(yī)院的整體發(fā)展就會失去平衡，不利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。
解答：績效工資的分配通過綜合績效來考核。綜合績效考核是運用科學(xué)規(guī)范的管理學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，按一定程序?qū)︶t(yī)院業(yè)務(wù)科室單位一定時期內(nèi)的經(jīng)營狀況、運營效益、經(jīng)營業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合評價。建立在綜合績效考核結(jié)果上的獎金分配體現(xiàn)的是綜合運營狀況的相應(yīng)報酬，對于改進單純以經(jīng)濟指標(biāo)和工作量指標(biāo)來進行的獎金分配以及提高醫(yī)院管理水平、改善醫(yī)療服務(wù)態(tài)度、提高醫(yī)療質(zhì)量、控制病人費用等均具有積極作用。
二、績效考核跟不上，缺乏有效考核評價依據(jù)
問題：目前很多醫(yī)院的績效考核體系很不規(guī)范，有的甚至沒有績效考核制度，這就導(dǎo)致了工資分配的不科學(xué)和不合理。首先，現(xiàn)行年度考核制度中規(guī)定很多只是原則性，標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，評估內(nèi)容大體相同，部門之間、被評估者之間缺乏可比性，評估者無所適從，年度考核加薪流于形式。其次，績效評估方式陳舊、單一，領(lǐng)導(dǎo)考核與員工考核相脫節(jié)，定性模棱兩可，定量不足，缺乏可操作性。無論是崗位工資，也無論是崗位工資中浮動工資部分，還是獎金，都當(dāng)成每月必發(fā)的工資，崗位工資不進行崗位評估和考核，浮動的部分活而不動，獎金的部分發(fā)放而無獎勵性，形成全面的平均主義，典型的吃大鍋飯模式。
解答：在醫(yī)院和科室層面上應(yīng)用平衡記分卡來構(gòu)建考核指標(biāo)。平衡計分卡是績效管理的重要工具，它從客戶、內(nèi)部流程、財務(wù)和學(xué)習(xí)與成長等四個層面來進行績效評價，力求在短期和長期目標(biāo)之間、財務(wù)和非財務(wù)的量度之間、落后和領(lǐng)先的指針之間，以及外界和內(nèi)部績效之間的平衡狀態(tài)，既克服了傳統(tǒng)績效考核方法單純利用財務(wù)指標(biāo)來進行績效考核的局限，又在傳統(tǒng)的財務(wù)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，注重了其他三個層面的績效反映，全方位地反映了醫(yī)院的整體績效。醫(yī)護人員的考核可以采用KPI方式構(gòu)建考核指標(biāo)。KPI把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與二八定律的有效結(jié)合。
三、薪酬結(jié)構(gòu)不合理
問題：一些醫(yī)院在薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題是基本薪酬部分即固定部分所占比重過大，績效部分占比過小，穩(wěn)定性高，但起不到應(yīng)有的激勵作用，在這種情況下所造成的結(jié)果是職工的績效差距很大，薪酬差距卻很小，對表現(xiàn)突出的員工造成了傷害，影響了士氣；一些醫(yī)院在薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題是基本薪酬部分即固定部分所占比重過小，績效部分占比過大，波動性大，讓職工收入存在較大的不確定性，引起職工對薪資收入的擔(dān)憂，影響職工工作心態(tài)；一些醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)中只有短期激勵項目，沒有長期激勵項目，不利于職工的職業(yè)成長，不利于醫(yī)院的長期發(fā)展。
解答：將醫(yī)院崗位分層分類根據(jù)崗位特點設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。管理層級高、高級技術(shù)人員的崗位浮動部分薪酬占比可以設(shè)置較大，管理層級低、中級技術(shù)人員的崗位浮動部分薪酬占比可以設(shè)置居中，普通崗位的浮動部分薪酬占比可以設(shè)置較小。在薪酬結(jié)構(gòu)中根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展策略，短期激勵項目和長期激勵項目務(wù)必做到均衡。
四、薪酬分配不公
問題：很多醫(yī)院都存在著臨床與醫(yī)技科室獎金倒掛的現(xiàn)象，手術(shù)與非手術(shù)科室之間、醫(yī)護之間、在編與非在編之間、臨床與行管后勤科室之間、干部與員工之間等獎金差距不合理的情況?？剖覂?nèi)部沒有科學(xué)的、明確的獎金分配政策，薪酬分配的公平與不公平完全掌握在科主任手中，依賴于科主任的素養(yǎng)和管理水平。
解答：選擇醫(yī)院各系列、各層級崗位/職務(wù)的典型崗位進行職位評價。進行職位價值評估的目的在于驗證、優(yōu)化各系列、各層級崗位/職務(wù)的相對重要程度，即崗位系數(shù)。 崗位系數(shù)的運用十分廣泛：一是確定各系列、各類崗位的薪酬總額（如醫(yī)護比例、臨床與行政后勤比例等），并與市場薪酬進行比較；二是作為工作數(shù)量的修正（如護士、醫(yī)技人員間分配）；三是作為團隊獎勵分配的依據(jù)（如醫(yī)生間分配）。建立月度考核激勵與年度考核激勵相結(jié)合、財務(wù)指標(biāo)考核與工作量、服務(wù)質(zhì)量考核相結(jié)合、全院統(tǒng)一分配與科室二次分配相結(jié)合、基于崗位技能系數(shù)分配與基于績效系數(shù)分配相結(jié)合的績效工資體系。
五、績效考核未與其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用
問題：許多醫(yī)院進行績效考核只是為獎金發(fā)放提供依據(jù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實現(xiàn)績效考核應(yīng)該發(fā)揮的功能，既不以職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，也不為培訓(xùn)與開發(fā)提供信息。真正的績效管理應(yīng)該與醫(yī)院目標(biāo)管理、職務(wù)規(guī)范培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理等多個業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)揮作用。
解答：通過績效考核，將醫(yī)院中長期戰(zhàn)略目標(biāo)落地到日常運營中，為各級管理層和員工建立明確的考核指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，把績效考核作為醫(yī)院管理科室業(yè)績和員工績效的工具，通過輔導(dǎo)、督查，幫助管理層和員工實現(xiàn)其崗位工作目標(biāo)；通過績效考核，引導(dǎo)全院干部和職工的價值取向，建立績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化；通過績效考核，探索醫(yī)療行業(yè)內(nèi)優(yōu)經(jīng)驗和標(biāo)桿，促進優(yōu)秀科室的創(chuàng)新經(jīng)驗得到有效擴散；將績效考核結(jié)果作為開展崗位培訓(xùn)的基礎(chǔ)、作為職務(wù)晉升的依據(jù)，支持干部和職工的個人職業(yè)成長。
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