績效管理將是現(xiàn)代醫(yī)院管理為重要的管理制度體系。如今，績效管理的思想在醫(yī)院管理中已經(jīng)具有一定的思想基礎了。作為對一種新生事物的探索，終會成現(xiàn)代醫(yī)院一種科學的管理思想、方法和工具。道恒醫(yī)院管理顧問指出民營醫(yī)院提高績效管理需要滿足財務、品牌和市場三方面的需求。

民營醫(yī)院提高績效管理的三大需求

1、財務需求：

謀求更良好的財務能力。財務能力是支持醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的基本元素之一。財務能力包括：

(1)醫(yī)院運行中，控制成本的能力。

包括項目成本、病種成本、服務單元成本(如床日成本)等等，顯然，以上成本核算和績效評價的平臺如果不建立在科室或診療組的基礎上，將毫無意義。目前不少醫(yī)院通過病種分型或DRG模型等開展成本控制方面的績效評估，但收效甚微。

(2)優(yōu)化醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)和支出結(jié)構(gòu)的能力。

收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是適應新的醫(yī)改形勢的必要條件，因為隨著藥品“零差價”的推出，藥品收入已經(jīng)在醫(yī)院的經(jīng)濟活動中不再具有實質(zhì)性意義;醫(yī)院支出結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是相當長一段史時期內(nèi)降低醫(yī)院配置(技術(shù)配置、設施配置、裝備配置和人力資源配置)成本的重要手段;

(3)支持臨床創(chuàng)新和學科發(fā)展的能力。

一個臨床創(chuàng)新項目的財務績效評估，包括該項目的跨年度預算跟蹤管理，因為一個項目的創(chuàng)新往往需要跨年度的持續(xù)投入，因此需要對其預期也進行跨年度的績效評估;

(4)為具有激勵力度的績效工資提供兌現(xiàn)的能力。

改變醫(yī)院激勵現(xiàn)狀已成為醫(yī)院管理者的共同需求，但是醫(yī)院很難通過減少職工分配中的剛性部分(工資、福利、津貼等)來增加彈性部分(激勵工資)的支付份額，只有通過提高財務支付能力來增加激勵工資在員工收入中的份額，而這一塊財務支付能力需要運用一系列績效指標，并進行測算和運籌，更需要通過績效指標的執(zhí)行力來提供所增加的那部分資金。

2、品牌需求：

通過創(chuàng)新、移植和傳承，增加醫(yī)院?？铺厣放频暮穸?，為醫(yī)院品牌持續(xù)集聚提供支持。醫(yī)院集聚品牌厚度的內(nèi)容包括：

(1)提高學科帶頭人的建樹

，培育由學科帶頭人為中心組成的學科團隊、學科梯隊。問題是許多醫(yī)院的學科帶頭人缺乏建立團隊，形成梯隊的動力，這與醫(yī)院績效管理狀態(tài)是密不可分的;

(2)圍繞醫(yī)院?？铺厣ㄔO

，培育醫(yī)院的“人氣”,人氣不一定帶來直接的經(jīng)濟效益，但帶來品牌效應。而人氣帶來的品牌效應，往往是推動醫(yī)院進入高速發(fā)展的助動力;

(3)實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量體系的進一步優(yōu)化

，以及醫(yī)療缺陷的進一步縮小。因為質(zhì)量不僅僅是醫(yī)院生存的基本要素，而且是醫(yī)院品牌建設的基本要素，而績效管理則是醫(yī)院質(zhì)量管理重要抓手。

(4)提高醫(yī)院的學科細分能力

。學科細分能力本身就代表一個醫(yī)院的品牌。學科細分的程度不僅代表這個學科的實力，而且也是學科建設與市場需求對接的重要途徑。例如：市場對骨科的細化需求，表現(xiàn)為對創(chuàng)傷骨科、脊柱顧客和關節(jié)骨科三大分枝，有些醫(yī)院，還將脊柱骨科進一步細分為頸椎、胸椎、腰椎三個小分枝?？冃Ч芾頌閷W科細分提高評估、度量的工具，而學科細分將獲得更為忠誠的患者資源。

(5)謀求更多的的話語權(quán)。

話語權(quán)主要表現(xiàn)在某些專科特色在本領域的地位，源自專家們在醫(yī)學基礎研究和臨床創(chuàng)新方面的建樹。這需要持續(xù)投入，包括科研投入、人力資源投入、財務和裝備投入。這些投入，需要采用適宜的技術(shù)進行績效評估。

3、市場需求：

醫(yī)院的市場需求主要有：

(1)謀求良好的口碑。

良好的口碑需要長期的、持續(xù)的培育，它是醫(yī)院的無形資產(chǎn)，也是醫(yī)院重要的核心競爭力資源。通過建立科室和職工個人的績效檔案，是推進醫(yī)院口碑持續(xù)改進的重要手段。重要的是，績效管理還可以有效抑制員工對醫(yī)院口碑的損害，維護醫(yī)院的口碑。

(2)獲得忠誠的客戶群。

不忠誠的客戶群具有“多米諾效應”.忠誠客戶群的衡量標尺是客戶復診率、客戶覆蓋病種、急診人群、患者來源半徑，以及患者對某些專家的崇拜度等等?？冃Ч芾砗苋菀讓ζ湓O置指標和參數(shù)加以管理，并加以跟蹤評估、激勵兌現(xiàn)。

　　(3)醫(yī)院對危機事件和醫(yī)療缺陷的處理和應對能力。

打開醫(yī)院的大門，就意味著危機事件的潛在存在。解決危機事件和醫(yī)療缺陷的有效手段，除了通過績效制度對基礎質(zhì)量、過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量的考核之外，還通過將危機事件和醫(yī)療缺陷責任分解的方式，提高績效指標的執(zhí)行力。

(4)足夠的門急診流量。

兩個擁有相同數(shù)量床位資源的醫(yī)療機構(gòu)，不同的門急診量對于他們的住院病人疾病譜、手術(shù)譜，意義是不同的。大量數(shù)據(jù)表明，不同的配置效益之間，床位數(shù)與門急診量的比值中存在著必然的聯(lián)系。因此，通過績效手段提高醫(yī)院的門急診量至關重要。此外，醫(yī)院門急診量是維系一家醫(yī)院正常運行，獲得生存和發(fā)展的基本保證。

　　(5)合理的床位周轉(zhuǎn)率。

床位使用率一直是令醫(yī)院管理者頭痛的事情。如果床位使用率不高，醫(yī)院將面臨生存的問題;床位使用率太高，醫(yī)院的管理將會出現(xiàn)混亂，醫(yī)療質(zhì)量方面亦危機四伏。在一些醫(yī)院，實際使用床位大大高于核定床位，出現(xiàn)了“水多了加面，面多了加水”現(xiàn)象，難以維系醫(yī)院的健康運行?？冃Ч芾硗ㄟ^設計切合醫(yī)院實際的床位周轉(zhuǎn)指標，細分到不同的科室，并配以組合指標加以控制。

改進內(nèi)部管理，優(yōu)化服務流程，規(guī)范診療行為，明顯縮短病人等候時間，實現(xiàn)檢查結(jié)果互認。醫(yī)院按照現(xiàn)代醫(yī)院管理規(guī)則進行績效管理的時機，已經(jīng)來臨了。