這是我即將前往進(jìn)行管理咨詢的一家醫(yī)院發(fā)給我的醫(yī)院情況介紹的片段：“我院雖地處市中心，但周邊5公里內(nèi)部隊、省級、市級醫(yī)院林立，醫(yī)院處于省人民醫(yī)院、省二院、省三院的三面包圍和國際醫(yī)院、市中醫(yī)院的雙面夾擊之中，直接覆蓋的人群很少。同時，省級醫(yī)院、部隊醫(yī)院無論規(guī)模、就醫(yī)環(huán)境、學(xué)術(shù)地位、知名度和社會可信度等方面均較高。我院占地面積小，僅13畝，建筑面積26000㎡，主要樓宇均建于上世紀(jì)七、八十年代。受規(guī)劃審批限制，醫(yī)院不能在現(xiàn)址拆除重蓋。外遷選址征地也困難重重，難以實現(xiàn)。”
大家能從這段醫(yī)院介紹當(dāng)中感受到什么呢?焦躁的心態(tài)、攀比的心理。這促使我想寫《打開思維的邊界、實施彎道超車--略談中小醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展》這樣一篇文章。原則上說，二甲以下的醫(yī)院，均可視為在中小醫(yī)院的概念范疇之內(nèi)(巨量的公立醫(yī)院和絕大多數(shù)的民營醫(yī)院)。在目前的中國醫(yī)療版圖中，這類醫(yī)院屬于舅舅不親(政策飯吃不著多少)、姥姥不愛(患者不怎么待見)的夾層角色，面臨著諸多生存與發(fā)展的問題，有很多也運營的比較艱難。
追求獨一無二的價值
在回答中小醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展策略之前，我們先設(shè)立三個問題：
1、二甲醫(yī)院有沒有可能在醫(yī)院的經(jīng)營業(yè)績上超過三甲醫(yī)院?答案總體上是否定的，因為雙方的規(guī)模和技術(shù)實力有差距。也就是說，規(guī)模和技術(shù)實力是醫(yī)院運營與發(fā)展的關(guān)鍵點之一;
2、全國每天有70萬人跑到北京就醫(yī)說明了什么?這說明了醫(yī)療價值的重要性及醫(yī)療價值與醫(yī)院營銷半徑的關(guān)聯(lián)度，當(dāng)然也與消費習(xí)慣、就醫(yī)心理、所患疾病相關(guān);
3、如果民營醫(yī)院全面停止傳統(tǒng)廣告與網(wǎng)絡(luò)推廣，醫(yī)院經(jīng)營的情況會怎么樣?答案是可能會很糟糕。這說明市場推廣不是醫(yī)院運營與發(fā)展的決定性要素，但卻是重要的運營要素。
這三個問題從三個不同的側(cè)面，昭示了新形勢下中小醫(yī)院什么樣的經(jīng)營邏輯呢?中小醫(yī)院怎么樣才能活下來或者使日子越過越滋潤呢?那就是打開思維的邊界、實施彎道超車、狹路相逢“變”者勝--按照市場規(guī)律和患者需求不惜代價地打造醫(yī)院的知名度與品牌聯(lián)想的特色，特別是面對重大慢性疾病的時候。
我們知道，當(dāng)顧客的消費與價值相關(guān)聯(lián)時，會呈現(xiàn)這樣的規(guī)律：
1、當(dāng)付出的金額不高、無太大金錢痛苦時，情感沖動是購買的核心決定因素;
2、當(dāng)付出的金額巨大時，理智的量化價值成為購買的大驅(qū)動力;
3、當(dāng)價值遠(yuǎn)大于價格時，可比性變得不特別重要;
4、當(dāng)價值接近價格時，獨一無二的價值就變得非常重要。
這里，“獨一無二的價值”就是中小醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在醫(yī)院經(jīng)營中追溯的方向。因為當(dāng)我們把“價值”這兩個字拆開時，我們會發(fā)現(xiàn)：價，是患者付出了多少錢;而值，是患者將產(chǎn)品收益、服務(wù)收益、體驗收益與付出總成本進(jìn)行比較時，感覺他的付出是否值當(dāng)。這時我們就可以清晰地看到，在患者“值”的概念體系中，包含著產(chǎn)品收益、服務(wù)收益、體驗收益三個層面，比傳統(tǒng)的單一“看病”的概念有了很大的延伸。而大型醫(yī)院因快餐式診療等原因，很難在后兩者全面地滿足患者需求，而患者的需求就是醫(yī)院運營的機(jī)會點。所以中小醫(yī)院在服務(wù)和體驗上絕對大有文章可做，這也是互聯(lián)網(wǎng)時代很重要的醫(yī)療品牌人格化。對此，大家可以參見《健康報》2014年5月5號的一篇文章《80后醫(yī)生：“讓患者變成粉絲并不難”》，相信會有所啟發(fā)。抓住了患者，就抓住了醫(yī)院運營的根本。
不能包打天下，要關(guān)注核心業(yè)務(wù)
在產(chǎn)品收益上，中小醫(yī)院同樣可以聚焦突破，通過內(nèi)引外聯(lián)等手段，在短時間內(nèi)以聚焦對標(biāo)的方式實現(xiàn)趕超與蠶食。這里，聚焦又是一個關(guān)鍵點，就是要專注你的核心業(yè)務(wù)，而不要奢望包打天下、左右通吃。
原則上說，由醫(yī)院規(guī)模、技術(shù)水準(zhǔn)及口碑形象決定的、讓患者及家屬覺得可靠與放心的程度，決定了醫(yī)院階段性患者的多與寡。所謂階段性患者，就是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈的高、中、低端--常見病、多發(fā)病是基礎(chǔ)鏈，是低端;手術(shù)與住院是困難鏈，是中端;而危急重癥是難度鏈，是高端。任何醫(yī)院都可以從本院醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈端口數(shù)量的表現(xiàn)，考察本院的患者質(zhì)量并判斷自己的行業(yè)地位與發(fā)展目標(biāo)。
那么，在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈的高、中、低端中，中小醫(yī)院該吃住哪一塊呢?在此，由于各個中小醫(yī)院的實際情況與競爭態(tài)勢不盡相同，不能一概而論，只能提出兩個原則供大家思考：一個是醫(yī)院定位的5-4-3-3-3的原則;一個是支撐醫(yī)院發(fā)展的2~3、5~6原則。5-4-3-3-3原則是要求醫(yī)院必須在某一病種上具有區(qū)域市場的領(lǐng)先地位，此為5;必須在某一病種上具有區(qū)域市場前三位的地位，此為4;其他可以在中等水平，即為3。而支撐醫(yī)院發(fā)展的2~3、5~6原則，是指?？漆t(yī)院需要2~3個特色科室來支撐，而支撐一個綜合醫(yī)院則需要5~6個特色科室。中小醫(yī)院可以把這兩個原則整合起來進(jìn)行系統(tǒng)的思考。
根據(jù)這樣的分析，當(dāng)我們略過醫(yī)院的占地、面積、床位數(shù)、傳播費用、經(jīng)營業(yè)績這些同質(zhì)化數(shù)據(jù)，并遏制盲目攀比與增長的欲望，而去深刻考察其背后的經(jīng)營邏輯的時候，我們會意外地發(fā)現(xiàn)：如果我們打開思維的邊界，勇于顛覆傳統(tǒng)的運營模式，中小醫(yī)院的運營與發(fā)展并沒有想象中那么難，其關(guān)鍵點是我們能不能打造出超越對手、滿足患者需求、支撐醫(yī)院運營與發(fā)展的特色科室及這些科室的數(shù)量與質(zhì)量。
怎么打造支撐醫(yī)院發(fā)展的特色科室呢?不妨從以下幾個方面來考量。
定位明、成本低，心才不亂
被喬布斯所崇拜的凱文•凱利在給中國企業(yè)家進(jìn)行演講后失望地寫道：“大家似乎都想知道明天的天氣，卻對我們即將進(jìn)入什么季節(jié)不感興趣。”什么意思呢?就是說中國的企業(yè)家都想賺快錢，而不愿意進(jìn)行戰(zhàn)略的思考與布局，“百年老店”常常只是一個口號。還有人認(rèn)為戰(zhàn)略與定位的問題太虛，我只能說這類人沒做過醫(yī)院或醫(yī)療集團(tuán)的高管。而做不好戰(zhàn)略與定位功課的領(lǐng)導(dǎo)，也絕對不是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)，因為戰(zhàn)略與定位決定著醫(yī)院的發(fā)展方向，此所謂選擇比努力更重要。
不少醫(yī)院急于把經(jīng)營的業(yè)績拉起來，卻并不愿意通過醫(yī)院品牌的打造來實現(xiàn)它，這是非常可怕的。我們說，定位明、成本低，心才不亂，意即急于拉業(yè)績的想法與做法，會導(dǎo)致方方面面的不配稱與混亂，特別是內(nèi)涵與特色及醫(yī)療效果對宣傳不支持的時候，勢必導(dǎo)致醫(yī)院口碑、形象的損毀及運營成本的居高不下。而如果頻繁地切換醫(yī)院的定位，不僅會進(jìn)一步拉高醫(yī)院的運營成本，而且會因四不像而喪失醫(yī)院的特色與市場地位并終被患者所遺忘，更會因急于撈回運營成本就不理智地開大處方而被患者所拋棄。從根本上說，希翼用戰(zhàn)術(shù)的手段解決戰(zhàn)略的問題，就如同希望靠輸血去除掉病灶一樣，是根本不可能的，多只能延緩被市場淘汰的時間，只能輸更多的血。
所以，搞清醫(yī)院的定位(我是誰?我從哪里來?要到哪里去?)、堅守醫(yī)院的定位并以充實的內(nèi)涵實現(xiàn)它，是中小醫(yī)院成功運營的要素，也是決定性的要素。這里我要闡明三點：有定位、不執(zhí)行，等于沒有定位;定位繁雜而混亂，也等于沒有定位，因為戰(zhàn)略首先是做減法而不是做加法;確立并實現(xiàn)定位，只會導(dǎo)致短暫的運營成本上升，而長期一定是下降的。
科學(xué)運營與精細(xì)化運營并舉
在北大和學(xué)員進(jìn)行交流的時候，我談到了資源稟賦、結(jié)構(gòu)與距離決定醫(yī)院定位的要素;更側(cè)重談了醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與品類之間的關(guān)系，其中心指向是醫(yī)院在患者心智中的品牌聯(lián)想與這種聯(lián)想的傳播率和到達(dá)率。中國的醫(yī)院在運營方面形成了兩個背離的極端：一方面是公立醫(yī)院疏于具有市場屬性的有效運營，使其在患者心目中的品牌聯(lián)想沒有或十分模糊，而已有的品牌聯(lián)想則是幾十年自然累積形成的結(jié)果，并不為當(dāng)前消費的主力軍--80后和90后所熟知。它的弊端是客觀上增加了患者的選擇成本，助推了有病亂投醫(yī)的消費趨勢，主觀上則削弱了醫(yī)院已有的品牌優(yōu)勢和患者的心智聯(lián)想，以及醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的寬度與速度。而民營醫(yī)院的傳播，很多則構(gòu)成了傳播與內(nèi)涵的嚴(yán)重不匹配，致使傳播本身都被行業(yè)所唾棄，很有些“惡烏及烏”的味道。
美國梅奧診所是大家公認(rèn)的世界上好的醫(yī)院，它不需要運營嗎?不光是“以患者為中心”的理念需要長期的運營，就是髖關(guān)節(jié)植入體的選定也需要精細(xì)化的運營，它才能實現(xiàn)髖關(guān)節(jié)手術(shù)從虧損200萬到盈利800萬的轉(zhuǎn)變。因此，確定并完成醫(yī)院的定位后，科學(xué)、合理、有效的運營，是醫(yī)院定位市場化、品牌化并成功變現(xiàn)的關(guān)鍵。比如，對以互聯(lián)網(wǎng)為標(biāo)志的信息化革命，如果中小醫(yī)院不會利用這些工具，終都將離開行業(yè)舞臺的中央而被邊緣化。
產(chǎn)品、產(chǎn)品、還是產(chǎn)品
喬布斯說：“任何的企業(yè)，如果不是由PM(產(chǎn)品經(jīng)理人)來推動，而是由營銷來推動，那將是十分危險的。”對于中小醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展，我希望看到的局面是：打磨醫(yī)療精品、滿足患者需求、實行彎道超車。我們一定要樹立這樣的理念：失敗的產(chǎn)品在哪里都是個死;而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品一定會給你帶來自信與增長。
舉個簡單的醫(yī)院經(jīng)營的例子來說明該問題。
對于骨科手術(shù)，現(xiàn)在比較時髦的是以椎間孔鏡、關(guān)節(jié)鏡等為代表的微創(chuàng)手術(shù)，很多醫(yī)院都在此打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，以為這就是醫(yī)院的核心競爭力。而實質(zhì)上，骨科手術(shù)術(shù)后的疼痛，是大量患者對手術(shù)望而卻步的主要原因，這個問題并沒有被相當(dāng)數(shù)量的醫(yī)院解決好。再退一步看，還有更多的患者希望用有效而保守的療法解決骨傷、骨痛的問題，于是以天津北門醫(yī)院為代表的整脊技術(shù)因效果頗佳而廣受歡迎，每天人滿為患。而骨傷、骨痛的愈后與術(shù)后康復(fù)呢?更是有大量的市場空間。這個事例告訴我們：手術(shù)，只是骨科患者的后一道防線，我們卻將其當(dāng)做了道曙光。大量的患者存量并不在手術(shù)那里，它的前端還有很多環(huán)節(jié)，還有很多患者存量一直在被忽視甚至被蔑視。如果我們能夠看到這個利基市場并拉開這個診療寬度，打磨出真正具有效果的醫(yī)療精品，我們就能大限度地打造骨科醫(yī)療的特色與整體業(yè)務(wù)鏈，從而在滿足患者需求的同時實行彎道超車的市場領(lǐng)先，避開必將到來的醫(yī)保、新農(nóng)合的總額控制。
能夠滿足患者需求的醫(yī)院就是好醫(yī)院，這與醫(yī)院的等級無關(guān)。我們必須清楚，醫(yī)院的運營與醫(yī)療職稱的評定有根本的不同，它更多的是要找到利基市場、滿足患者尚未滿足的需求，而不是對醫(yī)療病例特殊性的追逐，這是一個根本性的思維差異。
管理是中小醫(yī)院天大的事情
原則上說，如果常見病和多發(fā)病的患者也往北京跑，一方面說明醫(yī)療價格的制定有嚴(yán)重的缺陷，一方面則說明區(qū)域醫(yī)院的運營與管理水平太低，他們降低了患者的信心，損害了患者的信任。從這個角度說，很多醫(yī)院的問題表面上看是營銷、運營的問題，實際上是管理的問題。光想著吃醫(yī)保的政策飯、光想著擴(kuò)大醫(yī)院的規(guī)模，是打造不出來中國尖端水準(zhǔn)的醫(yī)院管理的。而醫(yī)院賬面資金的多與寡，也不是醫(yī)院管理水平高低的佐證。我們只有從單位面積產(chǎn)值、人均產(chǎn)值、醫(yī)院利潤等三個方面，才能真正檢驗出醫(yī)院運營與管理的質(zhì)量效益與成色。
之所以說管理是中小醫(yī)院天大的事情，是因為中小醫(yī)院規(guī)模與總體技術(shù)實力的資源稟賦不如大型醫(yī)院，中小醫(yī)院必須靠強(qiáng)化管理、強(qiáng)化執(zhí)行來彌補(bǔ)這個差距。中小醫(yī)院可能具有的一些利基市場與成長空間，也必須通過強(qiáng)化管理才能得以實現(xiàn)，如同沒有明星的球隊，必須靠不惜命的奔跑來彌補(bǔ)技術(shù)的不足一樣。但很令人擔(dān)憂的狀況卻是，很多中小醫(yī)院的管理不僅不是以患者為中心、以員工為中心，而且是在基本的業(yè)務(wù)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都不完備或執(zhí)行嚴(yán)重不到位的情況下(很多連臨床路徑都沒有實施)，在醫(yī)院里大張旗鼓的宣傳與鼓噪所謂的醫(yī)院文化，這是一種表面化色彩甚濃的烏托邦管理，很難有真正的成效。
中小醫(yī)院的確要狠抓管理、向管理要效益，但不一定追求高、大、上，而是要在以患者為中心的理念指引下，從實際出發(fā)、循序漸進(jìn)、注重執(zhí)行。張瑞敏當(dāng)年在海爾提出的個口號是“不準(zhǔn)隨地大小便”。對于中小醫(yī)院的管理，我覺得要緊緊抓住三個層面：1、用特色的方法和流程安全地給患者看好病;2、就醫(yī)過程中給予患者可見、可感的讓渡價值，具有感動與驚喜的屬性;3、將CRM工程做到盡善盡美，為口碑傳播制造發(fā)動機(jī)。這三個層面做到了，中小醫(yī)院的管理就會上一個很大的臺階，受患者擁戴的程度將明顯提升，患者的粘度也將顯著增強(qiáng)。
遺憾是命運為中小醫(yī)院預(yù)留的精彩，但我們必須居安思危。因為三到五年內(nèi)，中國的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)會出現(xiàn)進(jìn)入與擠出效應(yīng)同現(xiàn)的局面--優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)會不斷進(jìn)入，嚴(yán)重分流患者;泡沫會被不斷擠出，市場優(yōu)勝劣汰。泡沫醫(yī)院的典型特征是：管理水平低、醫(yī)療同質(zhì)化、運營能力與資本實力弱。當(dāng)下醫(yī)療市場的競爭，已經(jīng)不是暗香浮動而是波濤洶涌了，而所有競爭的關(guān)鍵點其實只有一個--人才。但終誰勝誰敗，除了人才要素之外，還有醫(yī)院變革與創(chuàng)新的速度，包括學(xué)習(xí)的速度。我們要主動地、勇敢地?fù)肀н@些變化與競爭，并讓暴風(fēng)雨來的更猛烈些!
