績效管理已逐漸成為醫(yī)院管理進步的重要標志。但目前還尚未形成較為科學的醫(yī)院績效評估體系。近年來，我院績效管理進行了理論研究探討和實際應用的摸索，不斷總結提高，收到了初步成效。通過總結我院績效管理中的問題，設計和探索新的績效管理體系與實施策略，為績效管理的落實提供思路和借鑒。

一、醫(yī)院績效管理的意義

公立醫(yī)院績效改革的目的在于在確保醫(yī)療服務提供的公益性的前提下，最大程度地發(fā)揮醫(yī)務人員在積極性。績效管理的有效實施對于解決公立醫(yī)院普遍存在的效率低下、患者不滿、資源浪費和人才流失等諸多問題具有重要的意義?？冃Ч芾淼淖饔迷谟谄淠軌驗獒t(yī)院帶來行為、結果和發(fā)展?jié)摿Φ母淖?。通過績效考核，進一步規(guī)范醫(yī)務人員的醫(yī)療行為，改善服務態(tài)度，優(yōu)化服務流程；使醫(yī)療行為回歸到醫(yī)學、患者和社會的實際需要，從而促進合理用藥、適宜技術和必要檢查等政策得以落實。良好的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)不但是對醫(yī)院當前績效的評估和測量，更是將長遠發(fā)展的需要、潛力和未來發(fā)展趨勢作為重要的關注點，通過評價來引導醫(yī)院、管理者和員工的行為。

二、我院績效管理實踐中的問題

當前的績效管理工作存在著就績效論績效的情況，績效方案、制度層出不窮，而相應的管理制度、人事制度、工作制度和操作流程卻難以配套。在績效管理的實踐中出現了績效標準明確而工作流程和崗位要求欠缺的困境，因而績效標準的合理性往往受到員工的質疑，績效管理在實施中得不到有力的政策和環(huán)境支持。在實踐中主要存在以下問題。

一是片面追求考核方案和方法的完美無缺。考核過于全面導致了重點不明確，無法確定對績效起作用的關鍵行為，難以對員工的行為改進提供指導；另一方面，盲目照搬其他醫(yī)院的考核方法，卻沒有考慮醫(yī)院本身是否具備了實施這種考核方法的條件，即使考核方法和考核體系是科學、完善的，但是實施中也會由于缺乏執(zhí)行力而流于形式。

二是溝通反饋得不到重視。目前不少科室的績效管理當成了管理下屬的“威懾性”工具，績效反饋多是“挑毛病、找不足”的方式，對于良好的工作表現一般則不予以反饋；同時反饋的對象多為科室的中上層領導。這樣就造成了員工對績效管理漠不關心或者曲解績效結果，產生抵觸情緒?？冃гu價的目的不僅是為價值分配提供依據，更重要的是通過考核、面談反饋發(fā)現工作中的長處和不足，促進員工發(fā)揮優(yōu)點、改進不足。因而以下指標、定任務、重處罰、輕溝通為主要模式的績效管理難以調動員工的積極性和創(chuàng)造性，最終影響到其對醫(yī)院績效管理的認同感。

三是不同層次人員的態(tài)度不同。面對績效管理在實施中所遇到的各方阻力和困境，不同層次的人員對績效管理的態(tài)度則莫衷一是。上層領導急于推廣實施；中層干部則急于推諉、推卸責任；對于基層員工而言，由于還尚未實行崗位績效，而是由科主任或護士長進行二次分配，平均主義現象在一定程度上仍然存在，員工認為考核或不考核都是一樣，對績效管理則是毫不關心。

三、我院績效管理體系的構建

（一）基于政策要求和醫(yī)院現實情況的指標體系。圍繞新醫(yī)改中對于醫(yī)院公益性的要求以及政府對醫(yī)院科、教、研的扶持，同時以醫(yī)院評審方案中的核心指標為依據來設計考核指標，并將指標納入到日常管理工作中。另外，由于目前我院的信息化水平還不能完全滿足績效管理的需要，部分指標還不能從醫(yī)院信息系統(tǒng)中直接獲得，因而在績效實施中，我們采用一定比例的綜合考核指標，由各主管部門負責日?？己撕凸芾?，避免了數據收集對于績效管理的制約，在一定程度上消除了員工與績效管理之間的距離感。

（二） 基于平衡計分卡的績效管理體系設計。采用財務、內部流程、客戶、學習與發(fā)展這4個維度來測評科室的綜合績效。財務維度主要反映了醫(yī)院運行的綜合結果，是醫(yī)院現實目標與長遠目標的橋梁；內部運營維度反映的是業(yè)務流程和機制的完善制度，是整個績效體系的核心環(huán)節(jié)，主要考核以工作量為基礎的工作質量與工作效率水平；客戶維度體現的是以患者為核心的社會責任與社會效益的實現；學習與發(fā)展維度反映醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展能力，體現的是以提升科研水平與教學質量為導向的績效評價。                                     

（三）突出個性特點的考核標準。我院是縣級二級甲等綜合醫(yī)院，科室規(guī)模、發(fā)病率的差異使得醫(yī)院科室間的業(yè)務差異較大，采用同樣的考核標準必定會存在著不公平性，因而在考核標準的制定中要考試各個科室的個性特點，對于硬性指標采用統(tǒng)一要求，而對于診療量、費用等差異性指標則采用縱向比較的方式，每個考核周期的標準為上個周期的實際數值作為基線，將標準差作為浮動范圍。

四、 績效管理的實施

（一）績效管理組織體系。我院成立了以院長為主任，由財務科、考核辦、人事科、醫(yī)務科、護理部等多部門構成的績效管理委員會。委員會下設辦公室，辦公室由考核辦兼，負責制定績效考核方案，統(tǒng)計分析考核結果，發(fā)布考核報告，與績效管理委員會協(xié)商、討論，進行考核方案的修訂和完善；制定各部門工作的綜合考核指標并實施相應的考核工作；負責向院長提供數據報表。

（二）多部門聯(lián)合考核的實施策略。醫(yī)院的組織機構復雜、專業(yè)性強，僅依靠幾個部門進行考核是難以完成的，加之以行政管理部門為主體還存在著“外行考核內行”的問題，所以一般考核難以深入。因而在實際考核中，我院采用多考核主體聯(lián)合考核的方式，遵照“誰管理，誰考核”的原則，為不同工作的主管部門分配職責和權限，由其負責制定綜合考核指標和具體考核方法，并組織實施考核，之后將考核結果上報考核辦和人事科。不但分攤了績效考核的工作量，同時也使得考核過程嚴肅化、專業(yè)化，結果也更有說服力。

（三）系統(tǒng)的績效管理流程。行之有效的績效管理流程應由績效計劃、績效考核和績效反饋溝通組成。我院首先由院長、各主管副院長制定醫(yī)院發(fā)展計劃與目標，考核辦將醫(yī)院目標進行分解，制定各科室的績效考核方案和標準?？冃Э己烁鶕己朔桨敢筮M行考核，并將有關的數據上報。之后，對數據進行統(tǒng)計和綜合分析，形成考核報告上報績效管理委員會。對于考核中發(fā)現的重點問題和普遍性問題，要同績效委員會商討原因與解決方案，同時每月在院務會上與科室講解、溝通。

在績效管理實施初期，我院遵循“積極穩(wěn)妥、循序漸進”的原則，首先在內科、外科系列中選擇有代表性、科室管理較完善、科主任易溝通、對績效管理認同的科室進行考核。觀察各項指標的情況以及考核分布情況，每個考核周期將考核結果報給績效管理委員會討論，及時修正考核體系。在考核過程、結果得到完善的基礎上，再逐漸推廣到全院。

作者：嵐縣人民醫(yī)院 李潤生