高質量發(fā)展，是醫(yī)院當下和未來一段時間，醫(yī)院發(fā)展的主旋律和內涵要求。對醫(yī)院而言，實現高質量發(fā)展，就是通過努力，發(fā)展方式上從規(guī)模擴張轉向提質增效，運營模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加重視人才技術要素，構建新體系，引領新趨勢，提升新效能，激發(fā)新動力，形成新文化，為更好提供優(yōu)質高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務提供有力支撐。

加強運營管理，就是要整合業(yè)務系統(tǒng)和資源支持系統(tǒng)，建立醫(yī)院運營管理決策支持系統(tǒng)，推動運營管理的科學化、規(guī)范化和精細化。加強運營管理，既是醫(yī)院高質量發(fā)展的重要內容，也是實現高質量發(fā)展的必然路徑。

要有明確的目標和路徑

怎么才算高質量發(fā)展？根據公立醫(yī)院績效考核的要求，從醫(yī)療質量、運營效率、持續(xù)發(fā)展和滿意度評價四個維度，用50多項指標來評價。這四個維度，可以梳理為業(yè)務和經濟兩條主線。

運營管理就是要圍繞高質量發(fā)展的目標和內涵，持續(xù)開展運營活動，提升運營效率和質量。運營管理的目標，是在保障業(yè)務目標的前提下，提高資源運行的效益和效率。

在制定運營目標時，要盡可能的明確、量化。這樣，在分配任務時，導向明確，容易形成共識；在考核工作時，數據說話，客觀公正。容易形成發(fā)展的合力，促進運營目標的實現。

運營管理，和其他管理活動一樣，要圍繞運營目標，制定運營計劃、優(yōu)化運營流程、記錄運營活動，評價運營行為，通過不斷的PDCA循環(huán)，持續(xù)優(yōu)化完善。

需要強調的是，運營管理要以業(yè)務和經濟這兩個主線，貫穿始終。在計劃環(huán)節(jié)，要基于業(yè)務計劃制定資源計劃；在實施環(huán)節(jié)，要關注業(yè)務流程和資源流程，記錄業(yè)務完成情況和資源消耗情況；在考核環(huán)節(jié)，要關注業(yè)務目標和經濟目標的完成情況。

善于使用管理工具

要提高運營管理水平，科學的使用管理工具很重要。

首先是全面預算管理。全面預算管理的本質，是通過制定醫(yī)院戰(zhàn)略和工作計劃，明確各類事項的工作要求和費用標準，使業(yè)務目標能夠落地，各類資源能夠有效配置。全面預算管理是財政部門和衛(wèi)生主管部門近年來持續(xù)強化的工作，但綜合看來，在醫(yī)院層面，推行的并不是很理想。究其原因，在于兩點：一是全面預算管理是涉及醫(yī)療、教學、科研、預防等各類業(yè)務，人、財、物各種資源的系統(tǒng)性、整合性工作，開展難度大。二是財務作為牽頭部門，缺乏對業(yè)務的了解和洞察，開展和深化的過程中難以抓住重點和難點。

其次是績效管理?？冃Ч芾硎峭ㄟ^設置績效方案、開展績效分析和評價、落實績效獎懲等措施，不斷提升業(yè)務工作的量、質和效的管理活動。在實務工作中，績效管理存在的問題是：在方案設計和考核環(huán)節(jié)，經濟指標過多，而業(yè)務指標偏少，進而績效管理變成了績效發(fā)放辦法，和業(yè)務目標存在不同程度的疏離。缺乏基于績效管理目標的定期復盤，對于影響績效的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵因素，在根因性分析和制度性建設方面，做的不夠深、不夠透。這些都影響了績效管理工具功效的發(fā)揮。

三是成本核算。成本核算的本質是按照責任單元來歸集、記錄資源消耗的情況，作為控制成本的依據。在實務工作中，成本核算的問題是：一是只會算一種成本。相當一部分醫(yī)院，成本核算局限于按照業(yè)務單元、按照用途來歸集成本，不能夠按照流程、項目、病種做精準的成本核算。DIP支付制度改革后，按病種來歸集成本，進而管控成本成為剛需，但成本核算方法復雜，大部分醫(yī)院沒有開展。二是不能很好的支持決策。在項目論證環(huán)節(jié)，成本是決策的重要依據。但這些場景下，需要考慮機會和沉沒成本，歷史和未來成本，固定和變動成本等多個口徑和計算方法，如果不能靈活應用，就會失之偏頗。

這些管理工具，如果理解不到位、使用不到位，在運營管理過程中，就不能很好的發(fā)揮應有的作用。

借助得力的信息化

工欲善其事，必先利其器。要做好運營管理工作，信息化建設必須同步跟進。

信息化建設的目的，一是將成熟的運營活動規(guī)范化、流程化、標準化，通過信息化固化下來，提高運行的效率和同質化水平。二是制定規(guī)則，使不同的運營板塊智能化聯(lián)動，提高運營管控的自動性和決策的過程化。三是收集、整合運營過程中產生的數據，賦能資源管理、質量管理和科學研究。

做好運營信息化建設，一是要摸清底數，做好初始化基礎工作。二是要打破部門壁壘，在醫(yī)院層面梳理、優(yōu)化、重塑業(yè)務流程和經濟流程；三是要互聯(lián)互通，以患者和職工為中心，做好業(yè)務的聯(lián)通和數據的聯(lián)動。四是使用部門和建設部門深度互動，在建設過程中、使用過程中問題導向，在使用中不斷細化字典、優(yōu)化流程、深化需求。好的系統(tǒng)是規(guī)劃出來的，也是磨合出來的。

財務人員要勇于擔當

做好運營管理，每個人都是運營者，每個人都要積極參與運營管理。不過，不同人在運營體系中職能和任務是不同的。

對院領導而言，運營的任務是定方向、定策略，做重大決策。對于業(yè)務單元的負責人而言，運營的任務是，做學科規(guī)劃，制定學科發(fā)展策略，做人才梯隊建設，落實關鍵發(fā)展舉措。對職能部門負責人而言，運營的任務是，做業(yè)務管理，做資源配置，做服務保障。對于基層職工而言，運營任務是立足崗位，做好計劃、執(zhí)行、反饋、優(yōu)化的閉環(huán)。

在轉型的過程中，財務團隊要把握機遇，勇于擔當，積極作為。

一是提高站位，主動參與體系構建、運營規(guī)劃、機制設計和大事謀劃。目標導向，價值為先，提高思維認知的系統(tǒng)性、全面性和動態(tài)性。

二是了解業(yè)務，把握本質。能夠深度理解各種業(yè)務的規(guī)律、規(guī)則和趨勢，主動規(guī)劃經濟規(guī)則的制定和實施。實現業(yè)財融合，做好業(yè)務管理和保障，需要財務人員走出辦公室，到業(yè)務中去了解業(yè)務，跳出財務理解財務，提高綜合素養(yǎng)，準確應用管理工具。

三是聚焦職能，做好管理。一是立足全局，圍繞業(yè)務價值和運營效率，開展經濟管理工作。二是打牢基礎，摸清資源底數和運營結果，做好考核評價工作。三是圍繞效能，整合經濟數據，為不同層級的管理者提供決策信息支持。

四是做好科普，促進共識。不懂經濟的科主任，不是合格的科主任；不懂業(yè)務的會計，不是好會計。財務人員要提高宣傳意識，主動向業(yè)務人員做經濟科普，讓他們理解并自動遵循經濟規(guī)則來開展業(yè)務活動。只有每個單元都高效了，整個醫(yī)院才能實現高質量。

高質量發(fā)展，是政府對醫(yī)院的要求，是患者對醫(yī)院的期待，需要醫(yī)院具有高效的運營管理體系。在轉型升級、新系統(tǒng)構建的過程中，財務人員要積極作為，提高認知和本領，緊緊抓住運營管理的牛鼻子，借助信息化手段，用好科學管理工具，助力醫(yī)院運營體系的構建和完善，促進運營效率和質量的不斷提高。