績效考核在很多的醫(yī)院及醫(yī)療相關(guān)企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)是一個(gè)大家自認(rèn)為相對(duì)成熟的管理工具了，但在實(shí)際使用的過程中，效果卻差強(qiáng)人意，問題在哪？
績效考核目前最常出現(xiàn)的問題：
1、有績效考核方案，沒有績效考核制度！
很多績效考核方案分配一竿子到底，忽略了中層管理者的職權(quán)利。好的績效考核方案在做分配管理制度時(shí)，在績效提成的框架設(shè)置中，利用考核分配工具給到中層管理者有效的約束及權(quán)利，讓他們?cè)谧约旱墓芾韻徫簧?，能夠有適當(dāng)?shù)目杀O(jiān)管的權(quán)力空間里，利用績效考評(píng)工具，提升其管理權(quán)威及管理力度，同時(shí)崗位負(fù)責(zé)制，形成管控有責(zé)任人的模式，從而更大的發(fā)揮績效考核管理作用。
所以在制定績效考核方案時(shí)，一定需要給予層級(jí)式分配制度！
2、有績效考核制度，沒有考核細(xì)節(jié)！
很多績效考核方案，做了很多大框架的建設(shè)，例如提成是多少，分給誰！但是唯獨(dú)缺失的是如何分？！在很多醫(yī)院績效制度下，對(duì)于如何分的細(xì)則，沒有可考核的具體落地行為，從而形成空洞而無法測量和考核，僅僅簡單依靠崗位職責(zé)制定考評(píng)表，從而忽略了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)變化。
所以在制定績效考評(píng)表時(shí)，一定需要具體到人，具體到崗，具體到崗位導(dǎo)向，具體到不同時(shí)期同崗位的不同需求。
3、有績效考核細(xì)節(jié)，沒有績效面談！
很多績效考核方案制定出了導(dǎo)向性的績效考評(píng)細(xì)節(jié)時(shí)，卻又缺失了績效面談，而僅僅是以簡單的打分模式，決定了績效考核分值。于是每個(gè)員工的考核評(píng)估表里所表現(xiàn)出的問題就這樣被簡單化操作了，員工只看到了一個(gè)分?jǐn)?shù)，但對(duì)于具體問題在哪？需要怎樣改正？不得而知！
所以在績效考評(píng)表測評(píng)分值完，針對(duì)每個(gè)崗，不同的員工，不同的分值一定要做員工績效面談，指出問題，達(dá)成考評(píng)共識(shí)！
4、有績效考核面談，沒有績效轉(zhuǎn)化！
當(dāng)完成了績效面談后，很多優(yōu)秀的HR已經(jīng)接近了績效管理工具使用的最優(yōu)質(zhì)效果，但很多時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)，同樣的問題卻永遠(yuǎn)不斷的出現(xiàn)在考評(píng)問題里，而沒有減少或者杜絕，總是在進(jìn)行著問題的輪轉(zhuǎn)，浪費(fèi)了大量的人力物力精力！
所以在績效面談后，一定要做績效轉(zhuǎn)化！從根本上追尋問題與管理制度及各項(xiàng)流程的相關(guān)性，從而在管理根本上做調(diào)整和制度添加！
5、有績效轉(zhuǎn)化，沒有績效轉(zhuǎn)化跟蹤！
當(dāng)完成績效轉(zhuǎn)化時(shí)，很多的制度調(diào)整和添加，就這樣被沉到了醫(yī)院管理制度及流程標(biāo)準(zhǔn)里，以為這樣就可以高枕無憂了，但卻往往還是不盡如人意的發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)化的結(jié)果，隨著時(shí)間空間及業(yè)務(wù)導(dǎo)向很多的變化中，開始變成了累贅，甚至是阻礙醫(yī)院管理能力發(fā)展的那根扔不掉的魚刺!于是開始對(duì)績效考評(píng)工具本身產(chǎn)生了抵觸及應(yīng)付心理。
所以在任何完整的績效考評(píng)方案里，最后一項(xiàng)重要管理制度一定是績效轉(zhuǎn)化跟蹤反饋，從而完成績效考評(píng)工具的全部管理使命，真正的推動(dòng)醫(yī)院，管控著醫(yī)院隨著醫(yī)院發(fā)展一起穩(wěn)步前行！
