醫(yī)院運(yùn)營管理究竟面臨著什么樣的新困境？這不僅僅是學(xué)術(shù)上能夠闡述清楚的問題，問題核心還是運(yùn)營管理職能定位不準(zhǔn)確、缺乏專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊操盤、核心競爭力不明顯等痛點(diǎn)問題。

其次，運(yùn)營管理部作為醫(yī)院戰(zhàn)略價值的重要職能部門，其“生產(chǎn)”醫(yī)院價值的核心環(huán)節(jié)，是在借力醫(yī)務(wù)部主管業(yè)務(wù)科室團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，達(dá)成資源有效對接，才能保障正常運(yùn)營的，兩者之間的協(xié)同關(guān)系事實上是密不可分的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角，具有這樣相互依賴關(guān)系的職能主體為實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，必然對運(yùn)營管理的協(xié)同是共性“需求”。

也就是說，將運(yùn)營管理部建構(gòu)成一個共性“需求”，即運(yùn)營之‘眼’和技術(shù)之‘手’完美契合（懂運(yùn)營的人懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)的人也懂運(yùn)營）的挑戰(zhàn)更極具多樣性。比如，有些醫(yī)院是從一開始成立運(yùn)營管理部，選擇運(yùn)營團(tuán)隊成員時，挑了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)弱的，直接輸在起跑線上。有些醫(yī)院挑選運(yùn)營團(tuán)隊這步棋沒走錯，卻缺乏豐富運(yùn)營經(jīng)驗的操盤手助一臂之力。顯然，運(yùn)營管理適宜的協(xié)同效果達(dá)成，已不再是以往那種簡單的供給——需求的線性關(guān)系，而是從原來業(yè)務(wù)層面的配合進(jìn)一步演進(jìn)到協(xié)同共進(jìn)，并能成為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益價值鏈中不可或缺的組成部分。

運(yùn)營管理困境一直都在，如何自洽才是關(guān)鍵。

首先，以運(yùn)營管理走得比較前沿的華西醫(yī)院、武漢中南醫(yī)院為例，這兩家醫(yī)院都具有借鑒臺灣、美國優(yōu)秀醫(yī)院運(yùn)營管理部的經(jīng)驗，建立的運(yùn)營管理部采取了學(xué)術(shù)和產(chǎn)業(yè)折中方式，并設(shè)置有學(xué)科建設(shè)發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)制定實施、研發(fā)效能提升、質(zhì)量和運(yùn)營穩(wěn)定性、技術(shù)前沿探索、技術(shù)協(xié)同共建等八大職能服務(wù)功能。相較于業(yè)內(nèi)其他醫(yī)院現(xiàn)有的運(yùn)營管理部，其聚焦現(xiàn)有技術(shù)提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的解決方案也層出不窮，但未能在覆蓋的醫(yī)療服務(wù)應(yīng)用場景和評估維度上更真實和量化地反映問題并解決問題，并沒有做到痛點(diǎn)問題的迎刃而解。

其次，從這兩家醫(yī)院介紹運(yùn)營管理實操經(jīng)驗案例中，就可以看出運(yùn)營管理部的布局方向，或范式更多表現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面的質(zhì)量改進(jìn)，痛點(diǎn)針對的也是梳理清楚醫(yī)療服務(wù)流程和環(huán)節(jié)的不足之處，但是這些所謂的“優(yōu)勢”，并不是衡量運(yùn)營管理成效，更準(zhǔn)確的說是運(yùn)營管理效率高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)。問題恰恰出在未能在最擅長的技術(shù)層面，找出背后真正的經(jīng)濟(jì)效益運(yùn)營規(guī)則。從目前大多數(shù)醫(yī)院運(yùn)營管理方法論完整性角度上來講，解決痛點(diǎn)或短板案例的分散式碎片化不是運(yùn)營管理方法論的全部，能夠在業(yè)務(wù)流水顯著提高、降低虧損期，真正做到了提升經(jīng)濟(jì)效益落地服務(wù)量的30-50%，才是運(yùn)營管理方法論完整性的全部。

想要起到更高效的運(yùn)營管理效果，另辟蹊徑的破局方法就是借助專業(yè)化運(yùn)營管理輔導(dǎo)與教練團(tuán)隊來優(yōu)解困境，不失為一個合作的進(jìn)步。畢竟這是打造了一個所謂的“蛙跳式”策略，該策略最終目標(biāo)都是為了推動運(yùn)營管理競爭力和創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，需要與專業(yè)化運(yùn)營管理輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)合作，才能解決術(shù)業(yè)有專攻的問題。更別指望在短期研討班內(nèi)成為運(yùn)營管理執(zhí)行落地實操者，那難免要失望。因為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的整體提高才是運(yùn)營管理考量的黃金標(biāo)準(zhǔn)。

醫(yī)院供應(yīng)鏈整體效能提升的當(dāng)下，考驗的正是醫(yī)院運(yùn)營管理能力。

醫(yī)院運(yùn)營管理

首先，當(dāng)醫(yī)院走過政策支持的規(guī)模供給階段，走過粗放式增長步入精細(xì)化供給階段，進(jìn)入到以體驗服務(wù)供給的新時期，運(yùn)營管理就成為推動醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心力量之一。所以說，醫(yī)院對運(yùn)營管理部的重視和支持是保持經(jīng)濟(jì)效益競爭力的的基礎(chǔ)。以此為抓手，營造運(yùn)營管理職能主體協(xié)同的環(huán)境和機(jī)制，實現(xiàn)促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)生產(chǎn)要素更優(yōu)配置，從而帶動醫(yī)院生產(chǎn)力的提高，經(jīng)濟(jì)效益得以保障，這就是運(yùn)營管理職能的重要作用。

其次，隨著市場競爭格局越發(fā)激烈、用戶需求越來越高，醫(yī)院在高質(zhì)量低成本的發(fā)展中需要回歸醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)。這就要求醫(yī)院不僅考慮產(chǎn)品體驗層面的提升，更需要立足長線思考，塑造更加扎實的運(yùn)營管理專業(yè)度。這種專業(yè)度的建立是依靠有效運(yùn)營實踐而非職能本身，一定是以醫(yī)療服務(wù)能力產(chǎn)品長線差異化的優(yōu)勢為基礎(chǔ)，為需求用戶構(gòu)建一個具備人文愿景，也是文化價值責(zé)任感的品牌拓展空間。

無可置疑，運(yùn)營管理作為醫(yī)院戰(zhàn)略的重要組成部分，是將基于醫(yī)院打造的業(yè)務(wù)實力和服務(wù)水平，提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營效率取得進(jìn)展的一個新階段。醫(yī)院應(yīng)該為運(yùn)營管理部打造一個充當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益，且以市場需求為主導(dǎo)環(huán)境的重要角色。前提是運(yùn)營管理部發(fā)展的過程，并不是醫(yī)院施行“醫(yī)管分治”，即醫(yī)療業(yè)務(wù)與運(yùn)營管理相分離的做法。

醫(yī)務(wù)部主要職能不僅僅是單獨(dú)承擔(dān)醫(yī)療業(yè)務(wù)質(zhì)量安全這個責(zé)任，而是要將醫(yī)療服務(wù)活動和行為等問題，及時回饋于運(yùn)營管理團(tuán)隊，有益于運(yùn)營策略執(zhí)行落地。但從實際運(yùn)營管理層面來看，醫(yī)務(wù)部的業(yè)務(wù)層面問題很少能夠融入運(yùn)營管理解決策略的統(tǒng)籌中，由醫(yī)院、醫(yī)務(wù)部和運(yùn)營管理部施行的“醫(yī)管分治”，導(dǎo)致連接形式的橋梁型組織協(xié)同發(fā)展形式，處于“兩張皮”現(xiàn)狀，這將進(jìn)一步影響醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益未能達(dá)成預(yù)期效果。

現(xiàn)今醫(yī)院面臨運(yùn)營管理新困境，很多時候是醫(yī)院管理決策者會高看了一年內(nèi)能做的事情，但是會低估十年、二十年長期堅持做運(yùn)營管理這件事情所帶來的價值和力量。比如，通過不斷的醫(yī)療服務(wù)能力的突破，探索出一條醫(yī)院運(yùn)營管理獨(dú)具特色的“1（把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成為易用易理解的運(yùn)營管理實操功能）+1（賦能業(yè)務(wù)科室通過日常運(yùn)營經(jīng)驗成效進(jìn)行復(fù)盤與總結(jié)）+X（醫(yī)療行業(yè)趨勢與進(jìn)展）”模式。讓醫(yī)院經(jīng)濟(jì)更有效率價、更有值。