中國醫(yī)院目前處于一個矛盾的狀態(tài)中，這種矛盾已經(jīng)日?；?。由于社會的發(fā)展跟衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出多元化和競爭的趨勢，已經(jīng)沒有哪個醫(yī)院院長不注重效益了;另一方面，醫(yī)院背負著沉重的公共服務(wù)義務(wù)和準公共服務(wù)義務(wù)，也沒有哪家醫(yī)院的院長會否認醫(yī)院的公益性。

所以，在競爭市場和社會公益性的雙重壓力下，中國醫(yī)院的院長任期普遍短暫，使得醫(yī)院都出現(xiàn)了醫(yī)院管理的中短期化。在這樣的背景下，醫(yī)院的績效也日漸下降，來診量低，營銷沒有達到理想效果，出現(xiàn)了“三低一高”的傳播誤區(qū)，并且無法判斷問題和效果，嘗試所有方法都沒有起色。這是柳葉醫(yī)療在為很多醫(yī)院做出診報告中發(fā)現(xiàn)的醫(yī)院通病。其實醫(yī)院也是會生病的，或許是個小小的感冒，或許是重癥，或許是疑難雜癥，那么如何給醫(yī)院治病呢?

迎合這樣的社會背景，戰(zhàn)略化管理醫(yī)院也就應(yīng)運而生了?？赡苡腥藭柫耍涸谀壳爸袊默F(xiàn)狀下，講戰(zhàn)略是不是太空洞了？我們并不這么認為，戰(zhàn)略化管理恰恰是目前中國醫(yī)院院長最應(yīng)該具備的思維和能力。戰(zhàn)略思維起源于軍事行動，被廣泛的應(yīng)用于運營管理中。雖然醫(yī)院管理與企業(yè)管理的目標(biāo)各不相同，但是兩者之間存在著極大的關(guān)聯(lián)性。將戰(zhàn)略思維運用到醫(yī)院管理中去，是醫(yī)院走出“矛盾常態(tài)”的關(guān)鍵第一步。

中國的醫(yī)院院長都在思考一件事情：怎樣提高醫(yī)院管理效率，如何提升醫(yī)院整體價值。當(dāng)然不同等級醫(yī)院面臨的問題不一樣。柳葉醫(yī)療認為只要對醫(yī)院管理投入的足夠多，基層的醫(yī)院也可以做到卓越的成效。而戰(zhàn)略管理的目標(biāo)就是幫助院長找到醫(yī)院獨特的價值定位，對于院長來說，戰(zhàn)略管理就是要讓醫(yī)院管理與眾不同，形成獨特的核心競爭力，這就是每個院長要學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略管理的意義。

醫(yī)院管理上的經(jīng)驗總結(jié)為“天天想、天天做、天天總結(jié)”，這樣的解釋通俗易懂，其實是包含了被廣泛應(yīng)用的品管圈設(shè)計的PDCA(Plan-Do-Check-Action)模型。戰(zhàn)略管理不只是個體系，更是指導(dǎo)實踐工作的有效工具。醫(yī)院管理團隊將天天在想、天天在做、天天在總結(jié)的戰(zhàn)術(shù)模式，總結(jié)成為系統(tǒng)化而又目標(biāo)明確的戰(zhàn)略整體。將醫(yī)院管理從解決短期問題的“戰(zhàn)術(shù)管理”，升華成了目標(biāo)更加長遠的戰(zhàn)略管理。

醫(yī)院管理的創(chuàng)新是為了更好地提升醫(yī)院的價值，提高醫(yī)院管理的效能。但是醫(yī)院的管理離不開管理每一個人，醫(yī)院的人才可以劃分為基層人才、中層人才和比較成熟的頂層人差。將其形象的比做一棵樹，就是大樹的樹根、樹干和樹冠。如果說醫(yī)院對基層和樹冠人才推出了相應(yīng)的培養(yǎng)和激勵措施，那就會使得一些中層人才感覺到得不到重視，會導(dǎo)致中層人才的流失。

在這種現(xiàn)象下，醫(yī)院可以通過每天的任務(wù)、每個月的學(xué)習(xí)、每個季度的活動和每年的考核，甚至兩到三年舉辦一次的擂臺賽，評選出中層人才中的明星和標(biāo)兵，加以鼓勵。另外可以召集醫(yī)院所有職工好和中層干部在醫(yī)院管理醫(yī)院經(jīng)營方面提出創(chuàng)新的火花和金點子，形成醫(yī)院自身的一個“孵化器”,由全體員工一起來管理醫(yī)院，形成醫(yī)院的特色文化。

認為醫(yī)療機構(gòu)的管理體系應(yīng)以信息化為平臺，以JCI醫(yī)療質(zhì)量參考標(biāo)準，以5星標(biāo)準為服務(wù)準則，以提升病患滿意度為全面管理體系，我們強調(diào)和注重從醫(yī)院員工到病患的全面細節(jié)，注重于用數(shù)字化衡量員工的工作，而并非人為因素的工作評價。用戰(zhàn)略化管理醫(yī)院，調(diào)動醫(yī)院的每一位職工，建立好醫(yī)院的特色文化，是未來醫(yī)院發(fā)展的必要管理模式。