導讀

1976年的臺灣，長庚醫(yī)院剛剛建立，當時全島一床難求，醫(yī)師數量不足，一千個人分享0.6位醫(yī)生的服務，醫(yī)療資源嚴重匱乏。政府鼓勵企業(yè)辦醫(yī)，快速提升醫(yī)療質量。

從上世紀80年代起，臺灣規(guī)范了醫(yī)院的三種組織形式，公立醫(yī)院、法人醫(yī)院和私立醫(yī)院。長庚醫(yī)院就是臺灣最早的一批法人醫(yī)院。與私立醫(yī)院不同，法人醫(yī)院是由個人出資的非營利性醫(yī)院，經營盈余只能用于再投資到醫(yī)療領域，擴大醫(yī)院規(guī)模。

到2015年底，全島病床的46%、醫(yī)保報銷的56%都來源于法人醫(yī)院。公立醫(yī)院加上法人醫(yī)院，床位數占80%，醫(yī)保報銷占87%，鞏固了臺灣醫(yī)療的公益基礎；法人醫(yī)院加上私立醫(yī)院，床位數占66%，醫(yī)保報銷占69%，形成多元供給與競爭，減輕了政府負擔。也正是由于法人醫(yī)院的出現，實現了臺灣醫(yī)療“民辦、非營利性”的特征。臺灣長庚醫(yī)院也成為了醫(yī)院管理的標桿。

01、追求均衡的長庚醫(yī)院組織架構

對于長庚醫(yī)院的組織架構理念，黃崇哲認為核心是追求醫(yī)療與行政的均衡，即醫(yī)療專業(yè)不會完全被利潤導向而犧牲，行政管理也能控制與精算醫(yī)院醫(yī)療成本。

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每每談及長庚醫(yī)院的歷史，黃崇哲念茲在茲的就是當年王永慶董事長設立長庚醫(yī)院的五大原則：

（1）這間醫(yī)院不以賺錢為目的；

（2）要能服務中低階層民眾；

（3）要有一、二千床以上的大規(guī)模醫(yī)院，不單是治病規(guī)模大而已，而是要夠大才能專業(yè)細分，有量才有質，培養(yǎng)專精的人才；

（4）希望能不斷引進及發(fā)展新的醫(yī)學科技研究，持續(xù)創(chuàng)新將醫(yī)療技術達到一流水平；

（5）透過合理的制度，網羅最好的醫(yī)師，提供最好的設備儀器，將來成為世界一流的醫(yī)院。

02、前瞻性的制度創(chuàng)新

1、門急診先看病后繳費，廢除“住院保證金”

醫(yī)院從不接收賒欠是過去的傳統習慣，即使發(fā)生緊急情況也不例外。1980年長庚門診就實行先診療后結賬，1983年更是開創(chuàng)先例，廢止住院保證金。

對于經濟確實困難的，設立社服基金，適度補助其醫(yī)療費用，協助患者度過難關，本來擔心的逃費和經濟損失很少發(fā)生，帶動臺灣當局取消收取保證金規(guī)定。

2、首創(chuàng)?？漆t(yī)師和護理師制度

長庚創(chuàng)立伊始就著手大力培訓住院醫(yī)師，形成完整的訓練計劃、項目及標準流程，又為整個臺灣的住院醫(yī)師訓練制度打下基石。

護理也同樣形成自己特色的護理師晉升制度，成為臺灣的護理師培訓標桿之一，也帶動臺灣當局推行?？谱o理師制度。長庚醫(yī)院甄選學歷、經歷俱佳的優(yōu)秀護理人員，施以專業(yè)教育訓練，考核合格后，分派?？撇》糠?，使醫(yī)療團隊的陣容更強。

3、醫(yī)師費制度合理測算醫(yī)師酬勞

長庚醫(yī)院設立之始就采取源自美國的醫(yī)師費制度，修訂后的醫(yī)師費（Private physician fee, PPF），醫(yī)師在長庚不是員工，而是合伙人，與醫(yī)院的成長一起共享收益。

收入與成長的機會與自己的努力成正比，員工們的潛能都盡最大限度得到發(fā)揮。醫(yī)師費基于人性及經營管理合理化的思想，設立以醫(yī)師技術力計酬的醫(yī)師費制度。

鑒于醫(yī)師是最了解其本科專業(yè)的人，也是最清楚如何促進該科成長與發(fā)展的人，所以長庚醫(yī)院設計分科經營制度，在醫(yī)師能掌握的業(yè)務范圍內，賦予經營的責任并尊重其專業(yè)，同時授予其經營所必須擁有的權力，醫(yī)師須承擔責任也分享經營成果；再經由績效之衡量來探討了解其經營成果，并透過回饋系統改正缺點，提高績效，將有限的資源做最有效的使用。

4、嚴禁收紅包，禁絕醫(yī)療陋習

完善的薪酬體系，讓醫(yī)師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞，若有違逆收受紅包者，一經發(fā)現，立即革職，絕不寬待。

在20世紀70年代，臺灣僅有三家大醫(yī)院，往往人滿為患，送紅包、托關系成了一種普遍的情況。由于紅包文化在當時社會的爭議很大，臺北長庚紀念醫(yī)院在開業(yè)時即在各診療區(qū)標示禁止收取紅包的警示標語，黃崇哲說，這在當時是個極為大膽的舉措，在醫(yī)療人員的管理上也是很大的挑戰(zhàn)，需要極大的領導力與魄力進行醫(yī)療改革。

5、全方位整合醫(yī)療照護體系

長庚創(chuàng)立之初就強調團隊醫(yī)療照護，說“我們沒有超級明星醫(yī)師，我們有的是堅強完整的醫(yī)療團隊”。

其采取以患者為中心的水平整合性醫(yī)療服務，建立多元醫(yī)療專業(yè)團隊，各院區(qū)整合醫(yī)療資源設立各種疾病的醫(yī)療中心，并以跨專業(yè)合作的形式存在，另針對于不同的醫(yī)學中心要求，提供周全的服務設施。

6、企業(yè)式經營模式導入醫(yī)院管理

黃崇哲在自己的新書《醫(yī)院經營管理之道》中這樣寫道：當時的公立醫(yī)院經營方式十分落伍，沒有現代化醫(yī)院管理經營理念，根本沒有成本概念，醫(yī)療資源也無法得到有效地運用。為改善這種不注重成本效益的傳統醫(yī)院管理方式，王董事長要求長庚醫(yī)院必須導入臺塑企業(yè)管理模式的成功經驗，合理化制度與作業(yè)成本，不斷改善醫(yī)療服務作業(yè)辦法與流程，透過管理合理化來杜絕浪費、降低成本，便于病人就醫(yī)，減少等候之苦，達到降低醫(yī)療收費的目的。

7、堅持平民路線，帶動企業(yè)投資辦醫(yī)

其實“非營利”并不等于“不營利”，“非營利”的作用在于得到更多百姓認可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一樣可以用于自身的發(fā)展。

長庚醫(yī)院，僅用3年時間就實現了收支平衡，并開始盈利，大大鼓舞了其他民間財團、大學與宗教團體相繼投入醫(yī)療產業(yè)，捐建國泰、亞東、奇美、慈濟等大型民辦非營利性綜合醫(yī)院。

8、“鯰魚效應”激活醫(yī)療改革進程

長庚的成功，也使臺灣政府感受到社會力量辦醫(yī)的競爭壓力，促使公立醫(yī)院開始擴大規(guī)模、更新設備、快速提升醫(yī)療質量，與民間醫(yī)院開始良性競爭。

長庚醫(yī)院以“鯰魚”之姿，沖破了公立醫(yī)院的壟斷，帶活了整體醫(yī)療風氣改革與醫(yī)療效率化追求。

9、全面實施信息化，提升效率和品質

創(chuàng)始之初就非常重視信息化，一步步建立起自己的醫(yī)院資源計劃系統，通過信息化系統，醫(yī)院成為無紙化、全面電腦作業(yè)的墊子醫(yī)院，提供科技化的高品質高效率醫(yī)療服務。行政主管可以在報表結算日的第二天就看到全部財務報表。

10、對臺灣健保（醫(yī)保）費用的影響

長庚醫(yī)院的服務量占臺灣總服務量的8%-10%，長庚的大，讓其在藥品采購上具有很大的議價優(yōu)勢，能比醫(yī)保低的價格拿到藥。

長庚醫(yī)院將經營管理制度化，黃崇哲表示：經營管理制度化分為外部發(fā)展與內部管理，外部發(fā)展應深具前瞻性、創(chuàng)新性，而內部管理則要追求合理化、制度化。

03、十大細節(jié)把控

在談及醫(yī)院文化時，黃崇哲提到了病患至上的文化，他認為醫(yī)務人員不僅要有高超的醫(yī)學技術，更需要有同理心、親切感和人情味。

網絡廣為流傳的十個對細節(jié)的把控更是反應了臺灣長庚醫(yī)院制勝的秘訣：

1、每一張病床，都配備了一把椅子，方便家屬陪護，最重要的是，這把椅子到晚上一拉開，就可以變成一張床，家屬可以躺著睡覺。

2、每一次打點滴，護士都是推一個醫(yī)院專門設計的操作車，護士在患者的病床邊，當著患者的面進行配置，讓患者放心。

3、做B超，要涂潤滑劑，做完后，是護士幫患者擦掉那些黏糊糊的潤滑劑。

4、給老人家量血壓，卷起老人家的衣袖，護士一定會幫他再放下來。

5、住院做檢查，如果要到其他區(qū)域，醫(yī)生不是開一個單子就完事，護士會幫患者聯系，而且一定會有護士陪同患者到檢查科室，完畢后，再護送患者回來。

6、病房的衛(wèi)生間，有一個拉繩，那是緊急呼救繩。為什么不設計成按鈕呢？因為當危機真正發(fā)生時，患者是按不到按鈕的，他只會抓住一根“救命稻草”倒下去，這時候，呼叫就傳遞出去了。

7、住院要填一張病人信息公開表，是征求患者的意見，“要不要向別人透露你在醫(yī)院住院，如果你不同意，任何人無法打聽到你在哪張病床”。

8、每一位醫(yī)生看病時，都有一個護士做助理，幫助醫(yī)生做填表和聯系等工作，以最大限度地減少醫(yī)生的事務性工作，讓他的專業(yè)最充分地發(fā)揮，也減少病人的等候時間。

9、醫(yī)院設計的病床，患者可以手控調整多個部位的高低，最關鍵的是，考慮到左撇子或者打點滴等的不方便，控制按鈕在床的左右兩邊都有。而且，每一個病床，都有一個單獨的帷幔，醫(yī)生護士操作時，就可以圍起來，不讓別人看到你的隱私。

10、醫(yī)院有地方語廣播，方便不懂普通話的鄉(xiāng)親。