臨床科主任作為科室第一責任人，身兼醫(yī)療、科研、教學和行政管理于一身，既是科室工作的領導和組織者，也是提高醫(yī)療服務質量和科研教學水平的核心力量。臨床科主任是醫(yī)院發(fā)展的核心人才，在醫(yī)院建設發(fā)展和管理上有著舉足輕重的地位。因此，調動科主任的積極性，是提高醫(yī)院效益的關鍵，也是提高醫(yī)院效益的捷徑。

在筆者的醫(yī)院績效咨詢經驗中，幾乎所有的醫(yī)院對于調動臨床科主任的積極性都是格外重視的，在績效獎金水平上都認為科主任的獎金應該是科室的最高水平。但在具體考核中，對于科主任的獎金構成，主要存在兩種不同的做法。第一種做法是科主任作為科室的經營管理者，其獎金水平由科室的經營效益決定，與科室的人均獎金掛鉤，不鼓勵其個人的工作量績效，目的是引導科主任關注科室整體效益，投入更多的精力去履行科主任的經營管理職責和培養(yǎng)人才。第二種做法是科主任的獎金既與科室人均獎金水平掛鉤，又給予科主任工作量績效獎金，如專家門診人次激勵、手術激勵等。兩種做法的相同點都是認為臨床科主任的績效要與科室整體效益掛鉤，不同點在于對于科主任的工作量績效處理方式不同。

臨床科主任到底應不應該有工作量績效，兩種做法都有其各自的理由和出發(fā)點，但筆者通過總結多家醫(yī)院績效調研的經驗，也發(fā)現兩種做法都存在違背考核理念的現象。

第一種做法的主要問題是導致科主任認為自身的工作付出沒有得到完全體現，個人工作量沒有激勵不能體現多勞多得。有的科主任會在科室二次分配中通過其他名目直接參與科室績效獎金分配，補償自己的工作量績效“損失”；也有的科主任，即使是在醫(yī)院要求科主任不能參與科室二次分配的情況下，也會通過其他方式，間接參與到科室的二次分配中；還有的科主任會感覺自己的績效獎金與自己勞動付出沒有關系，片面地認為只要科室效益穩(wěn)定，自己的獎金水平就有保障，從而投入更多的精力去坐門診，通過藥品的灰色收入提高個人的收入水平。

第二種做法的主要問題是導致科主任更多的是把自己看作醫(yī)生，通過多勞多得體現個人的勞動價值，而減少和忽視了投入在科室經營管理中的精力。有的科室甚至出現科室?guī)缀跛械拇笫中g或是復雜技術都是科主任自己完成，不利于人才梯隊的建設以及科室的學科發(fā)展。

醫(yī)院在績效考核過程中，應如何處理臨床科主任的工作量績效，才能有效調動臨床科主任的積極性，發(fā)揮科主任在醫(yī)院和科室發(fā)展中的帶動作用，筆者認為，對臨床科主任的績效考核設計應該注意以下三個方面：

第一，基于臨床科主任的客觀工作情況明確考核導向。臨床科主任除承擔管理工作外，自身還是一名醫(yī)務工作者，承擔著重要的醫(yī)療工作，這就決定了臨床科主任的績效考核應該體現兩個方面：一是體現作為醫(yī)院醫(yī)療專業(yè)高級職稱人員的勞動價值，二是體現作為臨床科室主任的經營管理價值。

第二，基于臨床科主任的角色定位制定考核模式。一般而言，一個合格的臨床科主任應該扮演好三種角色。首先是作為科室的經營管理者，對科室的整體發(fā)展和業(yè)績負責；其次是學科帶頭人，代表科室技術的最高水平；第三是科室醫(yī)生，參與科室日常醫(yī)療業(yè)務。因此，一方面臨床科主任的獎金水平最終要與科室整體業(yè)績掛鉤，如果科室經營目標未達成，科主任個人工作量按低限水平考核發(fā)放，如果科室經營目標達成，科主任個人工作量則可按高限水平考核發(fā)放；另一方面科主任的工作量激勵要向技術含量高、附加值高的工作傾斜，對于常規(guī)工作和普通醫(yī)生可以開展的工作，要降低激勵力度甚至不激勵。

第三，基于醫(yī)院的發(fā)展要求和管理水平設計考核指標。臨床科室作為醫(yī)院醫(yī)療體系的基礎單位，需要通過完成醫(yī)院下達的各項任務來發(fā)揮作用，這就需要臨床科主任采用合理管理手段正確引導科室成員的工作行為，帶領科室圓滿完成醫(yī)院所下達各項短期或長期的工作任務。所以，臨床科主任的績效指標應來自于醫(yī)院發(fā)展目標的合理分解。在設計臨床科主任工作量績效指標時，既要避免考核指標不明確，缺乏量化標準導致考核走形式的情況；也要避免考核指標比較繁瑣，增加管理成本，超出現有醫(yī)院管理水平導致考核無法實施落地的情況。