醫(yī)院是需要良性競爭的，這樣會促進雙方的不斷成長，那么醫(yī)院內(nèi)部競爭是否也是可以良性競爭呢？競爭的情況過于激烈又該如何調(diào)整？
個人之間的競爭不僅會破壞團隊內(nèi)的工作氛圍，也可能會讓團隊的成長戰(zhàn)略化為泡影。管好了人，人便成了醫(yī)院的重要資源；管不好人，人便成了醫(yī)院的禍亂之源。讓人與人之間團結(jié)互助減少內(nèi)耗，這便是提高醫(yī)院效率的手段。
正確的帶領(lǐng)團隊
醫(yī)院主管一心想要團隊進步，一看到那些因為雞毛蒜皮的小事而影響到工作的下屬就頭疼。但是，能消除這些因素的人，也就只有主管自己了。
在很多醫(yī)院之中，主管與每位下屬之間都是以縱向的線相連，可以借助這種關(guān)系打造彼此的信任感。但是，下屬與下屬之間卻沒有任何聯(lián)系?？雌饋硎且粋€團隊，其實都是分散的個體。下屬之間其實是競爭關(guān)系，雖然沒有明爭，但暗斗也不少。
如果主管在不經(jīng)意間提拔了某個下屬，那對其他人造成的沖擊比主管想象中的要大得多。話雖如此，但主管要是把精力都放在處理人際關(guān)系上面的話勢必會影響工作，反而還會引發(fā)其他的問題。擁有的下屬越多，麻煩越大。
希望身為主管的你不要只滿足于跟每個下屬培養(yǎng)縱向的關(guān)系，而是要積極地構(gòu)筑下屬之間橫向的聯(lián)系。每個下屬的價值觀都不一樣，如何讓他們打造橫向聯(lián)系，讓整個團隊擰成一股繩呢？方法就是你要用自己的方式向下屬們說明整個團隊的奮斗目標(biāo)。這個團隊在醫(yī)院處于什么樣的位置，醫(yī)院對團隊有怎樣的要求等等，都要說清楚。
為此，團隊中的每個人應(yīng)該做些什么？做這些事，對于每個人又有什么意義？你應(yīng)該滿懷真誠地向他們說明這些目標(biāo)，還有這些目標(biāo)與他們?nèi)松g的關(guān)系，而不要只講數(shù)據(jù)。
好能夠結(jié)合你的親身體會講一講工作的樂趣和價值，以及面對困境時的心理活動。除了要教給他們工作上的技巧之外，也要結(jié)合自己和周圍的例子，針對人在成長過程中可能經(jīng)歷的各種情景，為他們提供指導(dǎo)。
對于下屬而言，沒有什么比前輩的經(jīng)驗之談更值得學(xué)習(xí)的了。在這個過程中，不僅自己能夠得到成長，還能加深與同事之間的橫向聯(lián)系，讓大家一起成為“共同進步的伙伴”。下屬之間的關(guān)系并不只是同事之間的事情，你的參與能夠?qū)λ麄冊斐珊艽蟮挠绊憽?
表揚團隊進步，再到個人褒獎
表揚下屬的重要性。如果因為某個人的貢獻而讓團隊的業(yè)績得到了增長，自然要表揚他。但是有一點需要注意，那就是在褒獎個人之前，先要對整個團隊提出表揚。
如果全員都有進步，自然應(yīng)該全體都表揚；就算是只有一部分人對業(yè)績提升做出了貢獻，那還是要先表揚團隊，然后再專門提到那幾個成績突出的人。如果除某個人之外大家都有進步，那表揚完全體之后再單獨跟他聊聊，提出一些建議。
那個業(yè)績差的人，只是沒有掌握到工作的要點罷了。倘若在大家面前公開訓(xùn)斥他，說一些“你不夠努力”“你偷懶了”之類誅心的話，是很要不得的。那些剛被表揚過的人看到主管的這番作為，心情恐怕好不到哪兒去。
行為科學(xué)管理本身就不是那種“只有個別優(yōu)秀的人才能獲得回報”的成果主義。與其把“有價值員工”的頭銜頒給某個下屬，不如為取得進步的大多數(shù)人鼓掌，哪怕只進步一點點也是值得贊賞的。這樣才能讓團隊整體的業(yè)績得到提升。
如果設(shè)立“有價值員工”獎，那么每次獲獎的恐怕就只有那幾個人。而且這些能夠迅速掌握工作技巧的人，就算不用獎杯激勵他，工作也照樣出色。所以就沒有必要給他頒獎。
其他人看到這樣的人拿獎，不過就是冷淡地回應(yīng)一句“反正還是他”；而拿獎的人也會覺得“這也沒什么意思”……工作出色的人，不會因為拿不拿得到獎而耿耿于懷。半吊子的成果主義弱化了大多數(shù)醫(yī)院。致力于提升團隊整體實力的你，千萬不要犯這種只獎賞優(yōu)秀下屬的錯誤。
避免個人競爭，形成組隊比較模式
在醫(yī)院里經(jīng)常會看到這樣的做法：張榜公布每個人的業(yè)績，刺激同事之間互相競爭。希望在你的團隊中不要出現(xiàn)這樣的競爭場面。覺得這用不著再多解釋，成員之間互相競爭明顯會損害團隊的團結(jié)。如果非要競爭，請以小組為單位進行較量。這樣業(yè)績不好的人才不會成為攻擊的對象。而且組隊競爭的游戲性會強一些，個人身上不會背負壓力。
如果讓人與人之間競爭，就必須保證他們的背景條件相同，否則就沒什么懸念，但實際上根本做不到讓大家都在一個起跑線上。某家醫(yī)院引入了成果主義的績效評定方式，讓年輕的員工相互競爭，按照業(yè)績發(fā)放獎金。終那些業(yè)績不佳、獎金拿得少的人都紛紛辭職。
醫(yī)院管理者認為“那些干不好工作的人都辭職才好呢”——這可大錯特錯了。 這家醫(yī)院是按區(qū)域給員工劃分工作范圍的，每個人都負責(zé)不同的領(lǐng)域。那些能留下來的員工并不是因為他們工作能力特別強，而是所負責(zé)的區(qū)域比較省心。一旦讓他們接手前同事留下來的區(qū)域，結(jié)果并不比原來的那位做得更出色。
下屬不是棋子，而是一個個鮮活的人。他們也會觀察自己的上司，就算嘴上不說，心里也會有很多想法。上司是在悉心栽培自己，還是只想利用自己去提升個人業(yè)績，他們心里清楚得很。主管應(yīng)該去關(guān)注每個下屬的行為，并為他們創(chuàng)造都能做出良好行為的環(huán)境。
